王雪纯
[提要] 随着2014年国务院43号文的推出和重庆市政府发布的关于深化国企改革的意见，路桥公司提出“市场化”方向的转型。在公司“十三五”战略规划中，薪酬管理作为激发员工积极性和创造性的重要工具之一，其改革成为非常重要的一项任务。企业如何通过薪酬管理充分调动员工的工作热情，提高员工的工作效率，引进优秀人才，从而提升公司经营水平成为公司面临的一大挑战。而基本工资作为薪酬体系中最基本、最核心的部分，员工对基本工资的满意度很大程度上决定了对整个薪酬体系的满意度。本文以路桥公司为研究对象，通过对路桥公司基本工资管理体系现状进行研究分析，提出公司现行基本工资管理体系存在的问题，并设计了一套优化的具体方案。
关键词：薪酬管理;基本工资;优化设计
中图分类号：F244.2 文献标识码：A
收录日期：2018年3月28日
一、引言
2014年，重庆市政府发布一系列关于进一步深化国资国企改革的意见。改革方案明确力争通过3～5年的扎实推进，通过推进部分具备条件的国有企业实现集团层级的整体上市、组建投资运营公司、积极发展混合所有制经济、国有股引增或转让减持、鼓励员工持股等方式进一步提高国企活力和竞争力。
路桥公司成立于2002年，作为一家由重庆市政府授权对主城区七座特大型跨江桥梁以及后续投资修建的特大型跨江桥梁进行统一管理的国有企业，受国家和重庆市政府政策的影响，正在向“市场化”方向进行转型，从量变转为质变，即由传统的非盈利性质的公益性事业逐渐转为以经营性业务为主，能够获取经营性现金流的项目，实现自我造血。
目前，公司原有的基本工资管理体系制度已经不能适应公司“市场化”转型的要求，公司缺乏一个完善的基本工资管理体系，员工普遍对基本工资水平不满意，导致员工的积极性不足，无法实现薪酬管理的激励功能。同时，基本工资管理体系突出问题还表现在分配制度市场化程度低，平均主义倾向比较严重，基本工资管理体系缺乏科学化和规范化，岗位工资层级差异化较弱等，在一定程度上降低了员工的工作积极性。因此，通过对路桥公司基本工资管理体系的优化设计，建立一个完善的基本工资管理体系，有利于提高工作效率，提升企业竞争力，增强员工凝聚力，帮助实现公司战略目标。
二、路桥公司现行基本工资管理制度
路桥公司现行的基本工资制度为一岗多薪制，员工的工作岗位按公司聘任的岗位确定。员工的岗位结构工资档次，在考核员工的品德、能力和态度、业绩的同时，综合考虑员工在该岗位承担的工作责任大小、工作熟练程度、工作业绩、德才表现、综合能力、工作质量和效果、员工的岗位职务、工作年限（特别是本公司年限）、本岗位任职年限及胜任的工作能力后确定。
在路桥公司现行基本工资管理体系下，基本工资是工资构成中的固定部分，是公司对员工在完成规定的工作时间和工作量后，维持员工基本生活费用而支付给员工的基本劳动报酬，工龄工资除上级党委和正式调入人员按本人档案工龄计算外，聘用员工工龄均按进入路桥公司或整合前到三桥企业的时间起算，工龄工资按每年10元计发。公司管理人员实行岗位结构工资制，工龄工资按每年10元另行计算。司工勤人员（包括驾驶、电工、中控及行政后勤人员）、内保及后勤人员（包括保洁员、食堂人员）岗位结构工资实行包干制，没有工龄工资。同时，对于公司员工岗位结构工资的调整，制度要求公司要结合对员工的工作考核实行每两年一次岗位结构工资调整。
三、路桥公司基本工资管理体系存在的问题
（一）基本工资问题
1、基本工资水平偏低。超过70%的员工认为自己的薪酬在同行业中偏低，高达70%的员工认为自己的薪酬在本地区较低;与公司其他职位的人相比，接近95%的员工认为自己的工资偏低或不确定。员工的基本工资水平较低，绩效工资的激励作用小，使员工对工资满意度较低，从而导致整个公司员工的主观能动性严重不足。
2、员工对基本工资的认识混乱。员工对基本工资占工资总额的比例认识比较混乱，参差不齐，令人堪忧。
3、基本工资增长幅度小。基本工资是员工薪酬收入总额的基本部分，也是计量绩效工资、福利工资等其他工资形式的基本依据，同时基本工资增长的幅度也直接关系员工工资总额的多少。近几年，随着物价水平的不断上涨，人民生活水平的不断提高，员工对基本工资增长的期望也越来越高，但基本工资的涨幅已经远远落后于物价的上涨了。
（二）岗位工资结构不合理。岗位等级工资制中，根据岗位职务分成了12个岗级，每个岗级均设置10个档次，这种同岗级划分10个档次的做法给部分任职年限短的人员带来了心理不平衡，也不能够充分体现岗位性质的工资收入;同时，岗级过细、档次过多的做法，给岗位归级带来难度，也不利于操作;另外，相近岗级之间工资标准有交叉，产生高岗级工资低于低岗级工资，政策难以确定。相对于员工的努力程度、工作业绩和较高的期望值，岗位工资的级差还比较小，例如在科长、业务经理的岗位上，连续两年绩效考核为称职（含称职）以上，岗级从五档晋升至六档，岗位工资仅增加84元，增加的工资额占工资总收入的比重很小。
（三）岗位工资激励性不大。在路桥公司现行的基本工资管理体系下，岗位结构工资的调整主要是公司结合对员工的工作考核实行每两年一次岗位结构的工资调整，凡连续两年绩效考核为称职（含称职）以上的员工，按照岗位年限晋升一个档次的岗位结构工资，否则不晋升甚至下调岗位结构工资档次。这种岗级过细、档次过多、岗位调整周期大、岗位工资级差小的做法，对新进员工的晋升激励作用不大。同时，对于只担任一种职务的员工，如电工、专职驾驶员等，岗位工资“天花板”效应逐渐显现，失去激励性，从而导致员工，特别是资深老员工，对公司的归属感和忠诚度就会弱化。
四、路桥公司基本工资管理体系优化设计建议
（一）提高基本工资水平。公司目前正处于向“市场化”转型的重要时期，需要在“十三五”期间引进大量优秀人才，建立自己的人才库。因此就需要公司通过对同行业公司进行外部市场薪酬水平调查，合理调整本公司的基本工资水平，使本公司的基本工资具有较强的外部竞争力，这样才能吸引优秀人才的加入，并稳定现有人才队伍。
（二）引入柔性的基本工资调整机制。随着经济的不断发展，物价水平的不断提高，员工生活水平的需求也不断增长，所以根据基本工资的保障功能，应考虑在现行基本工资体系下对岗位工资的标准进行适当调整。可以参考1993年工资制度中基本工资调标的方法，即结合物价水平的增长和国民经济的发展情况，每两年对基本工资进行调标，在提高员工薪酬收入总额的同时，保持基本工资所占薪酬收入总额的比例不变。
（三）调整岗位工资。目前，根据路桥公司的实际，对原有岗级进行合理分类和岗位归级，设置公司领导（含正副）、，部处（含正副）、科长（含正副）、业务经理、办事员、工勤类和后勤类六大岗级，其中工勤类包括电工、中控、市政稽查兼驾驶员、专职驾驶员和行政后勤人员，后勤类包括内保及后勤人员（如保洁员和食堂人员）。每个岗级的档位按照金字塔形设置，后勤类、技术类和办事员岗级设置10档，结合对员工的工作考核实行每年一次岗位结构的工资调整;科长、业务经理岗级设置9档，结合对其工作考核实行每年一次岗位结构的工资调整;部处岗级设置8档，结合对员工的工作考核实行每年一次岗位结构的工资调整;公司领导岗级设置6档，结合对员工的工作考核实行每两年一次岗位结构的工资调整。
（四）提升岗位工资激励性。一方面调整岗位结构，如上述减少岗级层次、减少档次、缩短调整周期、拉大级差等;另一方面合理设置工龄工资来弥补“天花板”效应。
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