张雪荣
[提要] “海底捞”火锅能从一个县城里的麻辣烫小店发展到如今的上市餐饮公司，其成功秘诀之一就是它能有效地激发员工的工作热情。本文首先概括“海底捞”火锅的激励制度，最后运用激励理论对“海底捞”的员工激励制度进行分析。
关键词：“海底捞”;激励;需要
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2019年9月20日
一、“海底捞”火锅概况
“海底捞”火锅全名为四川海底捞餐饮股份有限公司，于1994年创建于四川省简阳县，历经二十多年的发展，公司已经成长为国际知名的餐饮企业。截至2019年6月30日，“海底捞”已在中国（含香港、台湾地区）118个城市，以及新加坡、韩国、日本、美国、加拿大、英国、越南、马来西亚、澳大利亚等国家经营593家直营门店，拥有4，380万会员和88，378名员工。
众所周知，“海底捞”火锅深受消费者的喜欢，并不是因为他家火锅的味道有多么好，而是因为他家特别的服务。作为一个服务型的企业，好的服务质量是由员工来提供和保证的，那么“海底捞”是怎么让服务人员都充满了热情与干劲呢？这就一定要研究“海底捞”的员工激励制度。
二、“海底捞”火锅的员工激励制度
（一）薪酬激励制度。“海底捞”为员工提供高于市场化工资的薪酬，通过高工资来吸引员工并激发他们的工作热情。同时，员工还可以通过升职和评级来不断提高自己的工资收入，做得好的员工还可以参与公司的分红。在福利方面，“海底捞”为员工解决了最为主要的吃住问题，公司不但为员工提供丰盛美味的员工餐，还为员工提供免费的宿舍，员工宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室，这些宿舍离工作单位步行距离不允许超过20分钟。这些宿舍内设施配备齐全，电视机、冰箱、空调、网络等一应俱全，并配专人打扫，能够保证员工生活的舒适和便捷。公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，公司还为有孩子的员工安排孩子就读的学校，并为经理以上的员工提供儿童教育补贴，最大限度地解决了员工的后顾之忧，使员工能够专心工作，增强了员工对于企业的信任和信心。
（二）授权激励制度。在“海底捞”的门店里，即便是普通的员工也有给顾客赠送果盘的权利，甚至可以根据需要按规定为顾客免单。只要是服务人员认为有这个必要，其就有权力使用被赋予的相应免单权或者送菜权。实际上在海底捞，从经理、店长到一线的员工都有一定的根据实际情况合理解决突发事件的权力。为了及时满足客户的合理要求，及时解决突发问题，消除客户的所有投诉，保证顾客的满意率，“海底捞”鼓励员工有创意地为顾客提供个性化服务的行为，积极采纳来自基层员工的意见和建议并给予奖励。这一举措充分体现了企业对于员工的信任和尊重，既锻炼了员工的工作能力，又激发了员工的工作热情。员工有了企业对自己的这份信任，工作的时候也就更有责任感和使命感了。
（三）晋升激励制度。“海底捞”公司关于员工晋升制度的一项重要的规定就是每个人都要从基层做起，每个人都会给予平等的机会，“海底捞”的每一位管理者都是从基层做起，“海底捞”公司为每位员工设计了明确的职业发展道路，并清楚地向他们展示了发展路径和待遇。每位员工都要经过新员工—合格员工—一级员工—先进员工—技术、管理、后勤等发展路线。公司尊重并奖励每位员工的努力，只要勤奋学习肯付出，就有机会升级做到店长，甚至是高层管理者。在这种制度下，任何一个员工只要你在岗位上做到优秀并达到规定的时限，就有机会得到职位的晋升或提拔。这种晋升制度，极大地激发了员工的工作热情和工作积极性，并为员工规划了清晰的职业目标路线，使得员工为了实现这些目标而不断地努力工作。
（四）“师徒制”激励制度。在“海底捞”，所有的员工都是被师徒制培养出来的，“师徒制”绑定了员工、店长、门店、公司各个环节的利益。海底捞的师徒制是直接和收入挂钩的，每个店长只要去开新店，在老店选一名徒弟升任店长，徒弟店长只要被上级考核合格了，那么徒弟店里的分红就有师傅的一份。店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能从徒弟、徒孙管理的门店中获得一定比例的业绩提成。师傅带的徒弟越多、开的店越多，收入就越高。这样的师徒关系不仅是感情联结，也是利益的裂变，形成了具有团队型的激励模式。
三、“海底捞”火锅员工激励制度理论分析
（一）马斯洛的需要层次理论分析。美国心理学家马斯洛将人的需要分为五个层次，分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。他认为“需要”是激发和推动人的行为的原因，也是激励的起点，人的积极性和受激励的程度，主要取决于人的需要的满足程度，只要满足人们未满足的需要就能激发他们的工作积极性。“海底捞”为员工提供高于同行的薪酬，为员工的子女安排就读的学校，这些即满足了员工的生理需要，同时也能使员工对自己的未来产生安全感，满足了员工的安全需要;“海底捞”为员工安排公寓式的住宿环境，这在满足员工生理需要的同时也在一定程度上满足了员工尊重的需要;公司建立的“师徒制”，不仅能帮助员工提高技能，也有利于员工之间的感情联络，这满足了员工的社交需要;公司特有的授权制度，给予了员工充分的信任，极大地调动了员工的积极性，是对员工能力的认可和尊重，满足了员工被尊重的需要;“海底捞”的晋升制度，为员工指明了职业发展的路径，满足了员工自我实现的需要。
（二）双因素理论分析。双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的。他通过实证研究得出结论，将影响人们工作满意感的因素分为了两个方面，即激励因素和保健因素。激励因素是与员工工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的因素，它能够激发员工的工作热情，使其能够以更加积极的工作态度投入到工作中去，从而大大地提高组织的工作效率;保健因素是与工作环境或条件有关的、能防止人们产生不满意感的因素，其主要起的是预防作用，避免员工在工作中产生消极情绪，影响组织的工作效率。“海底捞”一方面通过高薪酬、良好的住宿条件、良好的工作环境及良好的上下级、同级之间的人际关系这些措施满足了员工的保健因素的需要，防止了人们不满意感的产生，保证工作的正常开展;另一方面通过清晰良好的职业晋升渠道、工作中的授权及工作职务上的责任感等激励因素的满足，大大促进了员工工作满意感的产生，调动了员工的工作热情。
（三）期望理论分析。美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论，他认为在一定条件下，人们总有某种需要，需要产生动机，动机支配行为，行为指向目标，当目标还没有实现的时候，人们的需要就变成了一种期望。因此，期望本身就是一种强大的激发力量，它能调动一个人的积极性。在“海底捞”，绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。他们会告诉刚进来的员工，只要好好干，公司就一定会提拔你。每个人都有理想，虽然“海底捞”的员工中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。通过“海底捞”这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。
（四）公平理论分析。美国心理学家亚当斯提出，人与人之间客观上存在着相互比较和社会比较，其结果会在心理上产生公平或不公平的问题，通常情况下，公平感对人的积极性会产生极大的影响，最终影响着人们的工作态度。“海底捞”的薪酬制度就充分体现了公平的原则，只要你肯努力就一定能够实现多劳多得，各种奖励更是奖给付出多、贡献多的人。海底捞的晋升制度也充分诠释了公平理论，员工在“海底捞”的晋升机会对于每一个人来说都是平等的，公平的，人人都要从基层做起，只要努力工作，大家就都要机会就职于更高的职位。这种公平性极大地调动了员工的积极性，努力践行着“用双手改变命运的”企业文化。
（五）强化理论分析。美国心理学家斯金纳提出了激励的强化理论，强化是指加强或削弱人的行为的一种刺激，他提出通过对行为结果的正负强化刺激能促使人们重复或减少这种行为的发生。人的需要决定动机，动机产生行为，行为必然有结果，而行为的结果无论大小好坏，对产生该行为的动机都会有一个反作用。如果行为的结果是好的，则对动机就会起到正强化刺激的作用，该行为就会重复出现;反之，该行为就会渐渐消失，不再出现。通过对“海底捞”公司的研究发现，该公司更多的是利用正强化去激励员工，在“海底捞”公司中，当员工通过努力工作获得奖金和晋升的时候，无论是对于被奖励的员工本人还是其他员工，这都是对员工行为的正强化，这些正强化时刻激励着所有员工更加努力工作，为企业创造更高的价值。
主要参考文献：
[1]窦胜功.组织行为学教程[M].清华大学出版社，2016.
[2]万鹃.企业人力资源激励机制研究——以海底捞为例[D].华中师范大学，2017.
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[4]王曦.浅析双因素理论在我国连锁餐饮业一线员工激励中的应用——以海底捞火锅店为例[J].现代商业，2016（5）.
