□文/彭会然
（中石化石油机械股份有限公司 湖北·武汉）
［提要］激励约束历来是企业改革的永恒话题，国企坚持和丰富“按劳分配为主、多种分配方式并存”。进入新时代，公司治理结构变为“五会一层”。本文结合国有上市企业石化机械改革实践，探讨在国企新的治理机制下，如何从体制机制上破题，解决薪酬分配“平均主义”的“高水平大锅饭”，实现社会主义市场化的约束激励，建立中国特色的激励约束新机制。
国企改革进入深水区，要实现国有资本做大做强做优，建设世界一流企业。笔者所在的单位为国务院国资委直管央企所属的一级子企业石油装备公司石化机械公司，2018年被选为国务院国资委“双百行动”改革试点企业。石化机械作为上市公司，明确了公司党委会、股东大会、董事会、监事会、职代会、经理层的组成和职责，制定和发布系列激励约束机制改革措施。石化机械的改革历程具有代表性，通过持续的改革实践和探索，公司治理机制发生变化，对打破大锅饭，实现企业工资总额备案制、管理层激励约束契约化、全员收入分配差异化、中长期激励常态化、管理人员真下、全体员工真出等进行有效的探索。
一、国企激励约束存在的不足
经过多轮的改变，国企激励约束机制改革取得了积极的成效，职业经理人制度已经破冰推行。但总地来说，还存在以下问题：
（一）工资总额形成机制不健全。国企已实行工资总额预算管理机制，由企业逐级上报审批后执行，主要基于上年基数进行微调，与企业的整体经营业绩、劳动效率等没有形成有效的关联关系。形成机制上，效率效益导向不明确，大央企集团之间、同一央企集团下的同级企业之间没有因经营业绩水平不同而形成相应的差距；审批机制上，各央企集团在国资委争取工资总额，同央企集团下属企业向上级“争”工资总额现象不同程度存在。
（二）员工薪酬组成结构不合理。国企员工薪酬由基本工资和绩效工资组成，基本工资一般包括岗位工资、职级（岗序）工资、工龄工资、交通误餐补贴等，绩效工资主要与岗位业绩挂钩。存在的主要问题是绩效薪酬占比低于50%、基本工资在不同的岗位之间没有拉开差距。
（三）平均主义分配还普遍存在。在央企大集团之间、同一地方各级国资所管企业、各国企内部同一层级、不同层级、同一岗位、不同岗位之间不同程度存在平均分配，没有形成与岗位价值、岗位贡献、企业效益密切挂钩的激励约束机制，尤其在企业内部“干多干少”一个样、“干好干坏”一个样的现象还普遍存在。
（四）管理人员能上但真下难。国企坚持党管人才的原则，目前实现了管理人员委派与选聘相结合的用人方式，相当一部分国企竞聘上岗已成为主要方式。但管理人员因业绩考核退出岗位的占比依然很低，没有形成长效机制，企业活力不足，市场压力传递不到位。
（五）员工全员招聘但真出难。近些年，各级国企严把“入口关”，推进公开招聘，大部分企业基本能做到全员公开招聘，员工因考核退出岗位也有较大突破，但真正因考核解除劳动合同、退出企业的人员占比还没有取得突破。
（六）中长期激励机制不完善。虽然有控股上市公司推进股权激励已较为常见，部分国企已推进员工持股、尝试超额利润分享制度，但总体而言，已有的中长期激励方式限制条件多，大部分企业仍不能有效选择中长期激励手段，促进企业持续高质量发展。
二、国企治理新机制下的激励约束
国企治理新架构由“五会一层”构成，各主体职责定位和关系发生了变化，治理新机制对激励约束决策和运行机制产生重大影响。
（一）确立党组织核心地位，把握激励约束大方向。中央企业党委（党组）是党的组织体系重要组成部分，在公司治理结构中具有法定地位。当前主要以党委（党组）前置决策清单来履职，明确、明晰、量化、规范决策清单和界限，党组织深度融入治理体系。按照党管人才的原则，党组织研究确定激励约束顶层设计及原则方向，前置研究员工工资总额方案、企业中长期激励方案、经理层绩效考核和薪酬分配方案，履行把握激励约束方向、审议总体方案、促进激励约束落实的领导作用。
（二）改革股东会管控方式，加大对董监事激励约束。股东（大）会作为公司最高权力机构，行使“按股投票、按资分配”职责。央企及子企业大力推进股权多元化，探索从垂直直接管控企业模式逐步向治理型管控方式转型，主要通过委派党委委员、董事、监事及其他高管的方式履行出资人权责，分类分层授权放权，加大对相关人员的激励约束。股东（大）会对董事、监事考核结果、股权激励方案等进行表决。
（三）提升董事会决策权责，做实对经理层激励考核。董事会履行“定战略、作决策、防风险”职责。国企董事会改革已经取得了实质性进展，董事会结构、董事会决策履职能力、董事薪酬、独立董事制度得以改善落实。以石化机械为例，上级集团公司以清单形式推进授权放权，授予战略制定、经营决策、风险防控、工资总额、绩效考核等权责。董事会决策确定企业工资总额，审定、实施对经理层绩效考核和薪酬兑现，审议中长期激励方案。
（四）保障经理层有效行权，激发自主经营活力。经理层职责定位于“谋经营、抓落实、强管理”，国有企业一般做到了总经理与董事长分设、由不同人员担任，正在推进董事会向总经理授权放权，制定总经理权责清单，激发经理层活力。央企一级子企业基本实现了对经理层的任期制与契约化管理，由董事长与总经理签署“一协议两书”（岗位聘任协议、任期和年度绩效责任书），总经理与副总经理、总会计师签署“一协议两书”，兑现落实“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降，达不到业绩目标70%调整岗位”。
（五）扩大监事会监督效能，规范激励约束全过程。国有企业正在建设大监督体系，建立横向到边纵向到底业务过程全覆盖的监督体系。监事会依规对董事会、经理层、员工总体绩效考核、薪酬兑现制度、方案、实施过程、兑现结果进行监督，确保激励约束规范运行。
（六）健全职代会民主管理，确保激励约束公平性。民主管理已纳入章程要求，职代会在公司治理的职能定位于民主管理和监督。国企建立了职代会制度，每年举行职工代表大会、或团组长会等会议行使相关职权，对企业涉及员工薪酬、休假、保险、培训、劳动安全、女工权益保护、工资调整、用工改革等相关制度、集体合同草案等事项进行表决，保证激励约束公正有效。
三、完善国企激励约束新机制
国企坚持市场化对标、突出效率效益的激励约束改革导向非常明确，关键在于夯实岗位价值评估基础，推进工资总额、管理层、普通员工、全员收入分配差异化，健全激励约束长效机制，有效支撑企业持续高质量发展。
（一）推进工资总额决定市场化。改革工资总额决定机制，分类重塑考核体系，以激励创收创效为本，推进工资总额与经济效益增减同向联动，由核准制变革为备案制，打造经营创效“强引擎”。针对工资总额与经济效益挂钩力度不大、效益效率导向不强等问题，坚持“一适应两挂钩”（与劳动力市场基本适应、与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩）原则，将单位工资总额预算由核准制全面调整为备案制，把上年度工资总额的40%作为保障员工基本生活的“红线”不触碰，严格实行与单位目标利润硬联动，与本单位人均利润、全公司人均利润强挂钩，从机制上引导单位由“要总额、争存量”向“创效益、挣增量”主动转变，增强单位市场竞争意识和创收创效能力。聚焦生产经营痛点，强化工效挂钩联动，实行效益兑现上不封顶、下不保底，真正体现了“业绩升、薪酬增，业绩降、薪酬减”。
（二）推进各管理层激励约束契约化。抓住管理层激励约束这个关键少数，针对经营管理队伍，突出契约化管理强责任提效益。石化机械在公司层面率先推行经理班子契约化管理，并以上率下对所属单位经营班子拓展，签订“一协议两书”，实施“年度+任期”双目标管理。在薪酬确定上，打破行政级别限制，坚持按岗位、业绩取酬，实行“双联动四挂钩”，基薪与员工平均工资联动、绩效奖金与员工平均工资联动，实际分配与岗位系数、经营难度系数、利润系数及个人考核系数“四挂钩”，使激励约束更充分地向价值创造和经营业绩聚焦。同时，对基层单位实施内部承包契约化经营，部分成员收入超过单位中层领导人员。每年分别对两级机关管理人员进行量化绩效考核和排名，对排名靠后5%的管理人员；对绩效排名靠后3名的经营单位，其领导班子中排名末尾的领导人员，实行末等调整淘汰出领导岗位。
（三）推进员工考核激励类别化。针对考核不够精准、激励约束不足等问题，抓住三支队伍特性，打破“齐步走”“大一统”做法，分类构建绩效考核指标体系和绩效奖金分配体系，激发干事创业“内动力”。针对技术研发队伍，强化科研全过程管理，分阶段设置可量化指标，推进实施以科技成果（创效）奖励为主的激励分配机制，以科研实绩定绩效，重奖有功人员，突出成果转化强钻劲。针对销售服务队伍，强化“人单合一”，建立以销售业绩提成奖励为主的激励分配机制，按最终订单创效、货款回收比例核算绩效奖金，优秀销售员年收入远高于所在单位总经理水平，激发销售服务队伍狼性，突出创收创效增闯劲。针对技能操作队伍，建立以“计件奖励+成本节约奖励”为主的激励分配机制，60%绩效奖金按计件、计时、内部承包等办法核算，突出“干多干少不一样”；40%绩效奖金通过成本节约核算，体现“干好干坏不一样”，突出量化考核促干劲。员工实现岗位管理，用人单位与员工签署“劳动合同+岗位合同”，对考核不能胜任的人员淘汰出企业，年度退出率近2%。
（四）推进全员收入分配差异化。针对“低职级偏高，高职级偏低”“平均主义”等问题，构建基于市场价位、岗位价值、职位层级差异化的收入分配体系，合理拉开收入差距，进一步激发员工队伍动力。按照“同行业、同规模、同业绩”原则，选取15家装备制造企业组成对标群组，分序列、分职级、分岗位全方位开展业绩薪酬对标，有序将一批25～30分位的高岗序岗位薪酬调整至60分位左右，将一批55～75分位低岗序岗位薪酬控制在50分位以下，从薪酬策略源头上实现与市场紧密接轨。对470个标杆岗位的任职条件、工作任务、职责权限、工作环境等要素进行评价，量化岗位价值，依据价值高低划分为24个等级、5个序列，按岗位类别分设9～13档次，形成涵盖全面、标准清晰、设置科学的全员岗位图谱和差异化岗位价值体系，在动态运行中坚持按岗位价值付薪，以岗定薪、岗变薪变，彻底告别论资排辈取酬模式。结合人才成长通道建设，统筹考虑职位层级间纵向畅通、横向贯通的关系，将一般员工的职位划分为技术、职能、营销、技能操作四个序列，形成21个差异化的职位薪酬族，各类人员收入水平与职位层级精准挂钩，随职位层级变化能增能减、动态调整。
（五）推进中长期激励常态化。中长期激励对企业的持续高质量发展至关重要，本质上需要将骨干核心员工与企业实现利润和风险共担。本轮国企改革三年行动（2020～2022年）已出台系列中长期激励政策，包括上市公司股权激励、科技型企业股权激励、科技型企业分红激励、混合所有制企业员工持股、超额利润分享、跟投等类型，不同的激励方式具有相应的限制条件和适用范围，各级国企需要根据各自企业行业特点、产品业务市场竞争状况、人力资源配置条件等选择适宜的中长期激励约束方式。石化机械已经推进各层管理人员任期制激励、核心骨干员工激励年金等激励方式，正在筹划推进中长期激励方式。
综上，国企激励约束机制改革是一项问题尖锐、矛盾突出的复杂工程，既要符合我国共同富裕的长期价值导向，又要面对国内外的现阶段市场竞争；既要考虑效率效益导向，又要兼顾公平和谐。激励约束制度改革也是一项带有根本性、基础性的系统工程，要和企业改革环境相协调，与治理机制、用人机制改革相协同，才能取得实效。改革永远在路上，政府、各出资人机构、各央企集团要积极引导、及时出台政策、做好顶层设计，各级国企、企业管理者要勇于实践，积极探索有效的激励约束机制，激发员工活力，做强做大做优国有企业。
