□文/张华倩
（延安大学 陕西·延安）
［提要］近年来，国际环境的日异月殊与疫情席卷的现状使得某些实体企业发展放缓，甚至朝不保夕。商业模式作为企业的组织框架，是企业发展的根基。学术界与产业界正加强对商业模式的设计与创新，为企业价值创造新的路径。作为化工业龙头的万华化学，从城市一隅到全球遍布，其商业模式必然具有理论代表性和独特性。本文基于画布模型，以万华集团为例，分析现代化工业商业模式的问题，或为行业有序发展提供参考。
一、理论研究
（一）一般理论研究。商业模式一词最早出现在贝尔曼等写作的商业模式构建中。Jones把它用于论文，此后学者称其为经营理论。Paul最先对商业模式的内涵定义，即：关于产品、服务和信息流的构架，解释为商业模式是对商业活动整体框架的描述，包括但不限于参与者、产品、服务、收益等。2011年之前，学者们多凭商业模式的构成要素与相互作用为发力点探寻其与绩效的关系。随着网络经济的快速发展，商业模式转向内外环境的互动，相关文献也迅猛增长。
商业模式在学术界没有统一定义。其中，价值理论最为广泛接受和使用。其价值阶段主要为“价值链——虚拟价值链——价值网——集团链群——价值生态系统”。竞争战略之父波特在《竞争优势》中首次提出价值链的概念，它从企业经营逻辑出发，每个价值环节对标商业模式相应的运作点。虚拟价值链是电商环境下实体价值链的衍生，虚拟市场也是价值创造的来源，数字化可以体现公司竞合的实力，为客户提供价值。价值网则是以买卖关系为核心而形成的关系网络，制造商、零售企业、物流等主体在相互联系的过程中共同实现价值创造。链群在价值流转过程中起到对接中心的作用，联系客户并交付产品和服务，从而完成生产、传递和捕获价值的完整过程。而价值生态系统是指云经济时代顾客进驻并栖息于此满足交易、社交、娱乐等需求，与周边环境共同形成具备生态系统特征的新型产业组织。
关于价值链视角下要素的构成，最初克里斯滕森提出“客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程”四要素。朱、魏等扩展至“定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构与企业价值”六要素。随着研究的细化，出现了“客户价值最大化、整合、高效率、系统、赢利、实现形式、核心竞争力、整体解决”八要素理论。现在九要素画布理论后来居上，深受追捧。
（二）画布理论。“商业模式画布（BMC）”一词源于创业者Alexander，随后瑞士学者Eve理解为：它是一种对商业模式进行描述、可视化、评估和完善的通用语言。他将商业模式从4个视角、9个模块进行灵活解读，使BMC成为帮助公司合理进行资源配置、利润再分配，提高目标用户精确性的优良工具。（图1）
图1 商业模式画布图
进行BMC分析时一般遵循以下四步：（1）探索价值主张，确定目标群体、扩大沟通渠道、发展客户关系，以实现价值满足所需要的收入；（2）权衡核心资源，制定关键活动、建立必要的合作伙伴关系，以实现价值满足所需要的基础设施；（3）考虑关键活动所需要的成本支出，确定成本结构；（4）根据成本状况，调整利润分配，实现价值创造。
如图2所示，庞杂的商业结构通过可视化处理后，得以系统且清晰的呈现。四大商业区块以“价值主张”为分隔线，其左侧模块侧重“效率”，右侧模块聚焦“价值”。当商业元素相互汇聚，形成了企业成千上万种可执行的决策，画布模型就是以客户为中心，协助企业在无数的可行性畅想中找到最优路径。（图2）
图2 BMC分析图
BMC自提出以来就表现出使用的无界性，瑞幸咖啡、阿里巴巴及keep等公司都曾使用BMC进行商业模式分析。本文基于画布理论，对化工业代表万华集团商业模式进行研究，希望对行业发展提供参考。
二、公司简介
万华化学集团股份有限公司（简称：万华化学）于1998年在山东成立，拥有聚氨酯、石化产品、精细化学品、新兴材料四大产业集群，涉及生活家居、汽车交通、建筑工业、电子电器及医疗卫生等行业。作为一家全球化运营的化工新材料公司，万华分别在烟台、宁波、眉山、福清、珠海、匈牙利设有六大生产基地，并在欧洲、北美、南亚等多个国家和地区设立子公司及办事处，形成了强大的产销运营网络。2001年，万华化学在上海证券交易所上市（股票代码：600309）。万华坚持以科技创新为第一生产力，对技术不断钻研革新，成功打破了海外MDI公司垄断的竞争格局，斩获了国内外无数奖项，是全球最具竞争力的化学品供应商与制造商之一。（图3）
三、万华化学九要素分析（图4）
图4 万华化学画布理论简图
（一）价值主张。万华化学秉持“化学，让生活更美好”的愿景，在初步盈利后迅速转型自主改造，使化学更多元地便利着我们的生活。万华并重产业创新与可持续发展（SDGs），提倡安全化学，对腐蚀回路实时检修，力求工作环境零危险；贯彻节能减排、绿色生产，通过技术进步降低有害物质的析出，一系列切实行动使其成为“经济+社会+生态”的模范企业，在国际上广受赞誉。在主张社会责任、实现企业价值的战略目标上，万华集团始终走在行业前端，吸引着全球化工业的目光。
（二）客户细分。化工行业属于买方市场，拓展销路是抢占市场份额的主要途径。万华化学的生产基地均选址于国内外热门城市，地属经济发达地区，贸易繁荣、交通便捷，经销路线联通全国。主要客户群体基本沿研发中心城市对外交错，大规模集中于东南沿海城市与西北一二线城市。其客户既有经济基础好、消费能力强、具有一定规模的公司，也包括业务量较小、资金流转困难的小微企业。另外，对于部分项目实行外包或者作为投资人影响或控制具有发展潜力的相关公司，解放集团内部人力物力的同时试水新领域，因此公司广泛涉足于化工、纺织、建材、家电、航天、医药农业等差异化领域。
（三）客户关系。良好的客户关系具有持续性与双赢性，有利于增加顾客黏性、稳定客户资源，是企业实现持续盈利的重要保障。客户关系管理（CMR）也成为拉动企业效率、提高企业价值的重要战略资源。万华积极响应客户需求，销售前期调研不同客户之间期货点价的需求，提供基差点价服务；销售后期向客户提供针对性技术讲解与增值服务，必要时前往客户总部开展技术交流，协助客户排查隐患，降低风险。万华已经顺利完成从“产品导向”到“客户导向”的演变，为下游客户所思所急，提供更多定制化服务和多维度支持，与客户共赢发展。
（四）沟通渠道。沟通渠道是企业传递价值与主张的路径，是对外搭建品牌知名度的桥梁。（1）发挥供应链网络的最大化效应。万华均衡资源分配，精心打通上、中、下游的各环节点，协同供应商、经销商，高效发挥价值链网络的作用。（2）多样化的营销模式。采取“直营+直销+分销”的经营方式，通过阿里云计算精准记录顾客咨询频数、交易数据或回购次数等，关联信息及时输出，资源互利共享，共筑全方位协作的利益共同体。（3）试图融合线上线下渠道通路。新媒体作为与外界互联互通的纽带，良好利用可以增加顾客黏性，扩大口碑与品牌影响力，实现低成本的营销传播与推广。万华化学拥有官方微博与抖音账号，这种年轻有趣的风格对其也是一次全新的尝试。
（五）重要合作。作为行业领头羊，万华倾向于采取多方合作共赢的战略。（1）规避发展风险，实现多项目开花。与多家公司签署合作，持续蓄力多元醇、弹性体等项目，力求打破国外技术封锁。另外，分别与匹克体育、中汽、海信和柏菲玛克等产品终端企业成立实验室，在鞋、车、冰箱与生物地膜等方面实现技术突破。（2）联结产销两端，提升运营能力。走进国内外高校，产学研结合，多种途径实现产品科研创新。全力打通下沉市场，利用完备的运输渠道，集中资源优势实现上、中、下游的对接与耦合。（3）重视价值网络，布局B2B、B2C全球运营。参股国内外多个相关公司，多元化铺开新型产业，不断开辟新的成长空间。重视研发之余，在渠道管理、物流储运、销售经营等方面齐头并进，支撑产供销的全球格局。
（六）核心资源。现代化工业作为一种特殊的制造业，行业核心是原料、技术和资金。万华无论是采购材料、建设生产基地还是对港口、码头等重工业装备的安置，配套设施投入极大，运行成本高，因此充足的资金是支持集团运转的源动力。四大产业集群对能源原料具有较高的依赖性，主要是纯苯、煤炭、液化石油气、原盐等原料。技术是指化工业生产运行的工艺，是化工行业发展的内生力量。万华的关键工艺具有较高的技术壁垒，掌握着一些化学专利，某些产品在市场中呈现出寡头竞争，在产业链上拥有较强的话语权。主要原材料如表1所示。（表1）
表1 万华化学主要原材料一览表
（七）关键活动。在原料投产后，关键业务主要围绕生产展开，体现了落实企业经营战略蓝图的核心执行力。为保证生产活动的正常运行，需对工厂设施进行定期检修。此外，注重科研投入，只有不断打破技术壁垒，提升自身核心竞争力，才能在市场竞争中保持主动。关键活动的高效率运行直接决定了销售量的高低，从而影响了企业年度利润的可观与否。
（八）成本结构。（1）固定初始成本，指作为重资产企业对工业基地、生产线的建设成本。（2）材料采购及生产成本，包含采购原材料、辅助材料等直接成本，车间生产消耗水电费等间接成本，工作人员的工资津贴等。（3）科研成本，包括项目的创新或外包成本、人才引进与管理成本以及各项科研补助等。（4）营运及管理成本，包含行政管理开支、租金、人力资源开支、广宣开支、维护成本等。
（九）收入来源。化工行业主要收入来源为产品销售。除此之外，万华还有投资收益（含对联营企业和合营企业的投资收益）、专利收益及其他收益等。近年，出于一些细节原因，如定制家具原料向普通装修市场渗透、现代化冷链快速发展使MDI保温板优势凸显，万华的产销量将更上一层，财务报表呈现出的数据也极为可观。加之由于原料价格高涨、环境保护政策趋严等原因，化工材料连年涨价，万华集团的国内外营业收入涨势乐观，未来可期。（图5）
图5 2017～2021年万华主营业务收入统计图
四、万华化学价值创造的实现
关于商业模式如何实现企业价值创造，可从内部价值链的塑造和外部价值链的传递两个方面分析。（图6）
图6 价值创造实现示意图
（一）内部价值链的塑造。内部价值链的形成主要是资金充盈时的设备建设与部门流动间的人才交流，可细分为三个方面：企业文化培养、人力资源管理与生产经营活动。通过企业文化的对外宣传，不仅扩大企业知名度、提升品牌效应，还可以吸引更多有志之士加入万华，实现人才引进。在人力资源管理方面，通过成立不同的事业部，部门之间彼此独立又相互合作，这种权责一致的组织结构，既能节约资源，又能提升管理效率。处于价值链核心的是生产经营活动，通过技术创新，挑战尖端工艺，提高品质，最终填补为自身的优势与实力。
1、文化价值观的输出。企业文化是一个组织价值观念、处事方式和社会责任等行为的集合，是企业成长的灵魂所在。万华以人为本，2019年对内成立大学，进行专业授课；帮助员工制定个人发展计划，以高质量培训项目与专业对口的出国交流吸引有识之士。任人唯贤，奖罚公正，逐步形成工程师红利。另外，万华通过举办丰富的文化活动，如集体婚礼、家庭日等，让文化理念走形走实。如今，万华已形成“务实创新、追求卓越，客户导向、责任关怀，感恩奉献、团队制胜”的核心价值观。40多年的观念与文化的创新使万华完成了从无到有、走向世界的蜕变。
2、组织结构的建设。万华总部以产品划分多个事业单位且产品线并行管理，每个事业部都有专属产品和特定市场，能够完成产品生产上市的所有职能。按产品划定事业部，方便企业专业化生产，提高劳动生产率和经济效益，继而形成规模经济。每个事业部都是独立核算、自负盈亏的利润中心，便于总部分别评估各部门绩效。随着企业多元化网格式的发展，将会涌现更多的事业部。在内部管理中，万华定岗定编，精简管理科室，严防总部机关化，层级结构更加扁平高效。扁平化的组织形式提高管理效率、激发员工动力、释放组织活力。（图7）
图7 组织结构建设图
3、产业链一体化。聚氨酯产业链是万华化学盈利最高的板块，也是最核心的板块。一体化的MDI装置，苯胺、氯气自给的同时生产多种联副产品。从异氰酸酯、聚醚多元醇、弹性体到水性树脂等，万华已经完成了聚氨酯产业链的一体化布局。基于出色的生产工艺，万华表现出极大的成本优势，全球最先进的MDI制备工艺与独特的光气法工艺在提高产率的同时大大降低了单吨成本。在解决MDI原料适配的过程中，万华又向石化产业进军，不断延伸至精细化学和新材料，聚氨酯产业链中所需的原材料依靠石化板块得以自足，副产品又被新材料板块进一步加工，全产业链上下游自此打通，立体攻势协同作用，极大地降低了流通成本。目前，万华已经形成“扩大规模-降低成本-提升利润”的优势循环。
（二）外部价值链的价值传递。万华集团的外部价值链是基于内部价值链延伸至上下游企业。企业价值从上游供应商流转到万华内部，再输送至目标客户。完善生产链、打造销售网络的同时辅以投融资协同，实现价值链的扩展。
在画布分析中可以看出，万华积极与上下游企业展开合作。与国内外的原材料商极力沟通，力求源头直供，顺利生产。在下游环节，布局物流服务，构建销售网络。万华引入了智慧物流环节，建立物流全程可视化平台，实时在线标定订单信息、车船位置及轨迹等运输信息，甚至可以追踪车辆超速、失联、延迟预警等，跟踪成本降低90%，优化了客户的服务体验。
万华的生产需要庞大的资金链作为支持，投融资渠道不容小觑。万华收购BC，部分产品实现自供原料，同时成功占据欧洲市场；以近10亿元收购瑞典国际化工和康奈尔，成功布局国内外两大生产基地；收购华陆工程的股权，深度绑定中国化学，凭借丰富的设计经验，走向精细化工品的成熟之路；投资新能源发电领域，响应“双碳”，实现绿色节能发展。由此可见，管理层在长远的战略性布局中，炉火纯青地运用入股、收购等资本手段。万华利用“国企”的标签，在金融政策方面备受优待，宽阔的融资渠道伴随极低的负债利息，使得万华挥洒自如地加杠杆，维持其常年大规模投资。万华凭借丰厚的资本配置，深谋远虑，每笔大额收购物尽其用，杜绝无效输送，以此实现企业持续发展。
综上，画布模型在维度划分上更适用于传统企业，如化工业。目前化工企业良莠不齐，万华的成功适逢其时、难以复制，但值得其他公司学习。万华一直是以实力着称的企业，BMC分析得出：万华严抓产品，无论是对原产品的深度挖掘，还是开拓新的产业领域，稳扎稳打，在管理方面追求精简，避免资源效率低效浪费。正是这种高瞻远瞩的多元布局并配合相宜的运营管理使得万华的商业模式日渐成熟，实现现金流动、利润流转的良性循环。商业模式的目标是实现财务价值最大化，继而实现企业价值最大化。万华化学的商业模式有效地佐证了结论。总之，企业无论规模大小，都要不断评估自己的商业模式，正视自身优劣势，及时调整组织与管理，实现企业的宏伟蓝图。
