战略管理有广义与狭义之分，广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理，即战略制订、战略实施和战略控制。战略制订的管理工作主要是如何组织力量按必要的程序和方法把战略制订出来；战略实施的管理工作主要是如何通过组织系统把战略贯彻下去，并变为全体职工的行动；战略控制的管理工作主要是如何评估战略实施中的结果，从而促使职工正确地贯彻既定战略，或者根据实际情况及时修改战略计划[1]。
目前主流的战略管理学派为动能理论学派，他们对于战略管理有如下思想：“企业通过建立一种有效的组织学习机制，不断重构企业的能力，谋求企业长期的、动态的竞争优势，即可持续竞争优势，增加战略柔性，使环境变化时，能够迅速做出调整。组织过程、位置和路径是动态企业能力理论框架中包含的三个关键性要素，动态能力战略框架在这三个关键要素基础上来构建。动态能力理论的本质是企业对环境的持续不断地适用，由于能力培养需要一个过程和能力自身的惯性特征，动态是相对的，并非绝对的适应，同样面临着能力适应风险。”[2]
一、什么才是中小企业实用的战略管理
战略管理考虑最多的是企业的生存与发展，是如何持续性地获取竞争优势，这也决定了战略管理必须是一个动态化的过程。[3]对于中小企业而言，首先该明确的什么才是其适合的战略管理，适合中小企业的战略管理必须动态化且具体化。抛开战略这种较为空泛的词汇，中小企业的战略应该在制度上具体化与细节化，在执行上的程序化与流程化，在经营上能够进行动态管理，在考核上能够明确关键节点并且对相关执行人进行反馈。
也就是说，整个管理的过程必须闭环，即完成PDCA管理循环，形成闭环管理，以公司梳理出的流程为基干，梳理出各类基于PDCA的管理循环；[4]同时需要将整个管理执行的过程分为可供动态管理的具有类似功能流程的管理单元（比如现存的各部门）、明确各流程的流转方式（比如现有的审批方式）、明确各流转流程上的关键节点及其关键绩效或时效、明确各关键节点的配合节点及其绩效或时效、明确对各节点的考核办法并通过OKR或KPI予以反馈。
对于信息化建设与管理体系建设较差的企业来说，绩效确定过程与反馈过程可以根据信息化系统运营的基础数据的情况，适当延缓进行，但必须将其作为闭环管理的重要方面。
二、顶层设计与治理结构的战略化
在实现企业战略的过程中，顶层设计是十分关键的，因为企业的顶层设计也是执行管理流程的一个方面，没有顶层设计与治理结构的战略化，一切战略拆分体系与考核体系将没有价值。
我国传统型中小企业往往不重视治理结构的建设，经常会发生非专业人员在核心管理岗位的情况，公司治理层必须给予公司内部提拔或外聘的经营层以充分授权，顶层设计必须按照现代公司治理的方式。
董事会需要制定公司的战略目标，经营层需要根据董事会制定的战略方向制定相关的战略经营目标，不经合理的程序，不得对已制定的目标进行修改；经营层同时应该配合相关的战略运营部门进行战略分解，同时配合各类利益相关者为此战略分解提供资源支持；此过程需要由经营层与专职的战略部门或企业运营管理部门参与并了解各部门管理者或技术核心的意见，并且需要基于已有的数据以决定战略拆分到各部门的方式。
很多中小企业没有进行过数据管理，缺乏细化的经营管理基础数据，因此需要战略执行部门或企业运营部门对已经确定的战略执行管理，并且在尽可能短的时间内填补基础数据空缺，以便形成可供执行的动态经营考核手段。
三、战略或企业运营部门的职能
很多中小企业没有专门的战略部门，甚至没有企业运营管理部门，将此类职能归类在办公室中，这种设置是不科学的，办公室或类似部门的主要职能是对已有情况的应对，而战略部门主要是对未来情况的应对。
中小企业应该成立相关部门或安排至少中层以上层级人员负责此项工作，此战略部门或人员的主要工作需在以下几个方面实施：制度上具体化与细节化、在执行上的程序化与流程化、明确关键节点并进行反馈及在经营上的动态管理并分析原因。此功能需要办公室、财务、信息化、销售、审计等多个部门进行配合，因此其主管层级应相关较高，具体应该注意以下几个方面：
（一）制度上具体化与细节化
即对于日常性事务必须将其在管理规定中具体化与细节化，在管理规定中列明如何去操作与执行，同时列明出现问题的惩罚方式与追责方式。战略部门需要配合各部门一起梳理公司，明确多少业务属于日常事务性工作，不需要多个层级的主管参与流程判断，将这部分工作在公司制度中首先明确，形成业务指南，以便员工进行操作。
完成后可以减少日常性事务对于高级管理层级的干扰，避免人员流失导致的日常性问题，同时有助于减少可能出现的常态化的错误。战略部门必须根据公司的业务发展变化，定期与各部门配合对这部分业务指南进行动态修订。
（二）在执行上的程序化与流程化
在工作执行上，任何需要与其他人配合或者主管审批的工作均需要程序化与流程化。战略管理部门需要配合其他部门梳理的全部管理流程，并通过信息化系统将这些管理流程固化，对于中小企业来说可以应用钉钉、用友、金蝶等小型信息化软件将绝大多数管理流程进行程序化设置，让所有的工作审批流程化，以供后续明确关键岗位节点、明确责任制需要。
流程需要与相关部门讨论，但是不能完全遵照执行部门的意见，因为员工一般都会有工作惰性而反对新的流程或工作方式，战略部门此时应更多地考虑如何能够将治理层的目标变成切实可行的流程及其节点。
（三）明确关键节点并进行反馈
所有管理流程上均有节点用于工作或审批，根据节点上的工作性质、重要程度、难易程度以及实际的执行过程中的反馈，需要确定关键节点，在确定关键节点时，人力资源的岗位评估可以适当引入，使得战略部门能够了解不同的岗位的重要及难易程度以做出初步分析判断。
各节点需要由完成时效、完成比例、错误率等可量化的指标，经过合理配比后形成对岗位的考评，对于关键节点需要及时对考评进行反馈。
如发现流程已经不满于业务需要，则应会同相关部门对流程进行更改并更改关键节点的考评办法，但此工作需有更高级的领导来判断。
（四）经营上的动态管理及原因分析
流程的集合是可以动态变化的，类似流程的合集构成了部门的主要职能，不同的部门可能有职能的交叉，但不能有类似的业务流程由两个部门执行（通用流程如报销类除外）。
为了对某项业务进行管理，可能建立起动态的经营管理单元，比如建筑工程企业可以以项目部进行管理，以项目部总成本核算，也可以专项采购某材料的部门核算，以某一材料的总成本核算。这些动态的管理过程都依据某一种流程而存在，而这些流程可以在信息系统中轻松地进行汇总与切换。这也体现的稻盛和夫的“阿米巴”的管理理念。
将流程并入不同的管理与核算单元的变化可以分析同等类型下各种数据的变化原因，并为战略管理提供数据支撑与决策依据，也为整个公司的战略动态变化提供支持。
但是应该注意的是，这种经营上的动态管理如果没有信息化手段的支持，是难以进行管理的。
四、人力资源管理战略化与分级授权体系
人力资源管理是企业战略的重要贡献者, 战略性的人力资源管理包括：内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计。[5]上述其中内部职业机会、正规培训体系与企业战略的制定密切相关，业绩评价、利润分享机制、员工意见投诉机制与企业战略的执行反馈密切相关，同时这些机制直接影响到企业对外的竞争关系，而工作设计则与公司制度、执行的各方面均有关系。
不重视人力资源的战略化是不可取的企业行为，人力资源部门必须由专业人员参与，并且与战略部门形成密切合作，基于信息化系统形成可回馈的工作体系。
在完成人力资源各板块的布局后，战略部门必须要人力资源部门配合形成公司的管理分级授权体系，即对所有流程化的业务，每个层级的审批权限必须明确，将已经程序化与流程化的审批予以表格化的定义。如表1为分级授权体系的一部分：
表1 分级授权体系（部分表格）
完成分级审批后需要由人力资源与战略部门配合，对所有岗位进行人力资源评估，主要评估岗位的关键程度与难以程度。
五、战略目标分解体系的建立
配合分级授权体系，战略部门应该与各经营单元及职能部门建立起来战略目标分解体系，及各部门如何执行公司整体战略。
各部门之间因为业务不相同，其关键战略目标均不一致。对于销售部门来说，可能为各部门的年度销售任务；对于采购部门来说，可能为采购差错率或采购成本；对于职能部门来说，可能为工作时效或成本下降。其战略目标需要从经营层到中层、从中层到基层层层分解，并且通过技术手段的运用，明确到个人，配合人力资源管理部门对个人绩效进行考核与反馈，及通过战略目标创立起公司的KPI或OKR体系。
对于规模较大的企业来说，在分解过程中，信息化系统必须使用，根据管理宽幅的实践，低于12人的小企业不使用信息系统也可以完成良好控制[6]。
六、信息化节点及动态战略经营单元
信息化是战略管理发展的重要手段，在企业执行各项工作中，信息化已经成了必不可少的工作手段。
已经铺设完流程并分解目标后的企业，必须对企业的管理进行信息化，每个岗位都是一个信息化节点，没有信息化运行的企业，其流程管理、节点管理、统计及反馈将变得极其困难，并可能在工作中因为人的因素过多地干预而导致其他后果的产生。
信息化后，各管理岗位的主要指标均可依据既定公式进行自动运算或评价，有助于提高员工自我管理的能力，也方便于上层管理者对某个工作节点进行监管。
同时，基于既定的参数，可以将定义好的数据及时输出，经营层也可以较好地获取各业务板块或类别的数据，或根据业务形成动态的战略单元，可以获得此单元内所有的及时数据，以方便决策分析；同时在一定的授权下，类似功能的经营单元亦可获取其他单元的汇总数据，了解自身与其他单元的对比情况，以促进自身业务的发展。
运用信息化手段可以将经营上的动态管理数据化，形成企业的基础数据并对数据进行管理分析，最终形成企业大脑或业务智慧管理（BI）并进行数据辅助决策。
七、战略执行过程回馈与考核
战略执行需要回馈，完成闭环管理，企业需要依靠各类例行会议对战略目标的执行情况进行反馈，战略部门应配合相关业务部门做好数据波动的分析。
对于信息化建设较好的企业，可以用事实数据反馈，同时类似业务部门举办定期会议。
针对分解到部门的战略目标的执行情况，由战略部门与人力资源部门共同依据已有的绩效评价体系，对相关人员进行考核，考核至少应以季度执行，以促进企业战略目标整体得到实现。
八、总结
本文对中小企业应用战略管理进行了简单阐述，各部分都可以作为企业管理的实践进行展开。动态的战略管理对于企业应对内外部变化，保持自身竞争力，形成企业核心能力极其重要，对于避免因个人原因导致企业失控也极度重要，因此企业治理层应该高度重视，用现代企业管理的理念予以执行，并做好企业的战略管理工作。
