◆ 黄 震

一、前言

自1990 年提出ERP 概念后，ERP 已成为现代企业的一个重要管理理论，也成为众多企业信息化的一个关键组成部分。随着企业和ERP 技术的发展，ERP 项目的规模也越来越庞大、复杂，从原来的单一项目逐渐变成了包含多业务、有多个子目标的项目群。另一方面，和单纯由企业内部人员组成的项目群相比，ERP 项目群通常由业主方和实施方双方人员共同组成，这时的管理情况会更复杂一些，因为除了“项目线”和“职能线”这两条命令线的纠缠问题，还有“业主方”和“实施方”这两条线的人员身份问题、绩效考核问题、权责分配问题、项目协调问题等等。因此，采用何种组织方式有效管理这类应用广泛又成分复杂的项目群，是一个值得系统研究的问题。

二、ERP 项目群管理面临的组织结构问题

由于项目群内会同时运行多个项目，同时又需要按专业归集人才形成资源池，使这些资源池能同时支持多个项目，因此在职能式、项目式和矩阵式这三种传统的组织形式中，矩阵式组织结构成为ERP 项目群管理的一个广泛选择。

如果说职能式和项目式像是直线的两个端点，那么矩阵式则处于二者之间，是两种方式的结合。它是一个二维结构，纵向是职能线，横向是项目线，二者交错构成一个矩阵。通过结合双方的优点，矩阵式能打破职能壁垒，按不同的项目、产品、地域等为依据归拢所需的专业人才，形成一个个扁平的项目组，项目经理直接管理项目成员，不需要跨部门就能快速完成项目内的沟通与行动。同时项目成员在行政上仍归口于职能部门，同类人才仍能集中管理，便于统一调度和指挥。较之职能式与项目式的刚性结构，矩阵式是一种较灵活的柔性结构，但在管理项目群时，仍然存在一些问题。

（一）项目间协调问题

矩阵式结合了项目式的优点，在每条横向的项目线上结构扁平，人才汇集沟通顺畅，且目标一致，执行效率高。但项目群内不同项目组间因为项目目标不同，容易各自为政，相互之间很难进行人才、知识、经验、工具、方法等资源的共享。如果一个项目需要跨项目协调，这时项目经理经常就会感到四处碰壁，无能为力，因为项目外的资源并不是他能掌控的。同一个项目群内，如果有多个项目都需要用到某些共同资源，此时由于缺乏资源的宏观调配，很容易产生因资源争夺带来的协调问题。此时，项目经理们只能向上级寻求帮助，项目协调的难题汇集到总裁身上，但受制于管理幅度问题，总裁无法凭一己之力完成所有协调工作，且项目通常是企业日常运营中众多环节的一环，由总裁全面解决项目协调问题是不现实的。

（二）双重领导与模糊考核问题

矩阵结构的理想状态是从不同的“职能线”将专业人才汇聚到“项目线”共同完成项目任务，但是“职能线”和“项目线”这两条命令线上的指挥者所属立场不同，如果沟通不畅，往往容易出现为各自利益争夺项目成员控制权的情况。在这样的双重领导下，项目成员往往备受困扰，如果处理不当，会给项目群带来各种冲突和矛盾。同时，双重领导还会导致项目成员“考核模糊”的问题。项目成员要面对职能线和项目线这两条命令线，那这个成员的绩效如何考核，如果这个问题处理得不好，就会影响成员的薪资与晋升，这对项目成员的积极性会产生非常大的影响，不利于项目实施的顺利进行。

（三）成员积极性问题

由于项目有明确的生命周期，项目结束时项目组就解散了，对项目成员而言，容易误认为是自己长期职业生涯规划中的一项临时任务，因此对参加项目产生消极、推脱、逃避的心态，或在项目快要结束时感到焦虑和迷茫，这些都是项目实施的阻碍。

三、基于项目管理办公室的矩阵结构设计

项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是一个集中式的组织实体，负责对所统驭的项目统筹管理，其责任范围可以简单到只提供管理支持，也可以复杂到直接管理项目。通过它可以对项目、项目群或项目组合进行规划、协调和控制，由此帮项目管理者实现组织目标。和单项目追求时间、成本、质量约束下单项目的成功不同，项目群追求的是所辖子项目的全部成功，项目群的项目导向意味更为浓厚。因此可以在矩阵结构的基础上搭配项目管理办公室的项目导向功能，采用基于项目管理办公室的矩阵结构，来解决项目群面临的问题。

（一）项目期间增设PMO

增加一个PMO，它和职能经理同处一级，向上直接报告给企业高层，向下管辖项目群内所有项目经理。这样，PMO 就拥有项目群足够的调配权和决策权，能从宏观层面协调项目资源，减少沟通阻力，提高资源利用率，由此规避项目间各自为政，内外协调困难的问题。

（二）强项目弱职能设计

在项目期间，项目线是直接领导，职能线是间接领导，成员直接报告给项目经理，由项目经理全权调配，并根据项目绩效对成员进行唯一考核，相应地项目经理要对所辖的项目结果负责。这个明确的设计能使项目经理获得和责任相匹配的权力，体现权责对等的原则，不会出现项目期间项目经理权力低于职能经理而无法调动项目资源的情况。而职能经理在项目期间主要起咨询、辅导的作用，即在知识、技能层面辅助项目成员完成项目工作，但不对项目成员进行绩效考核。同样地，项目期间项目经理唯一报告给PMO，PMO 根据项目绩效对项目经理进行考核。

（三）职能人才池设计

待项目结束后，团队解散，职能人才脱去项目成员角色，回归垂直的职能线，此时职能人才的唯一领导是职能经理，其主要职责是训练和提高成员的职业技能。非项目期间，职能经理也会对项目成员进行唯一考核，但考核内容与项目无关，主要从职业能力、职业素养等方面进行考核。

四、具体的实施案例

案例项目A 集团是一个交通运输业的大型集团，此项目群包含了该集团下属五个子集团的ERP 项目。由于该项目并不是一个单纯依靠A集团内部力量完成的项目，而是和实施方合作进行的，故此实施方也会从各职能部门抽调人员加入相应子项目。

（一）项目管理办公室设置

本项目群PMO 主要组成有：

1.PMO 经理：由双方项目管理人员担当，共同对项目群结果负责。主要负责项目群的资源协调和统筹管理工作。

2.各子项目经理：由实施方交通运输业资深顾问担当，负责各子项目具体工作的实施，包括维护本项目的范围、计划、执行、控制、成员绩效考核等工作。

3.其余人员：主要从知识管理、专业咨询和行政管理方面协助PMO 和项目经理。

（二）唯一领导与考核设计

为了确保项目成员能专注在项目上，避免受到过多控制权争夺问题带来的冲突和麻烦，该项目群由下至上的报告关系是这样安排的：

1.子项目成员由双方专业人员构成，可以打破职能壁垒，有利于项目内交流与快速执行。在项目执行期间，项目成员唯一报告给子项目经理，其绩效由子项目经理考核，避免成员出现“项目线”和“职能线”双重领导的问题，同时明确考核机制，以提高成员的参与积极性。

2.子项目经理由实施方运输业咨询经理担任，报告给PMO 经理。PMO 经理由A 集团和实施方分别委派专人担任，子项目经理的绩效由两位PMO 经理共同考核，权重为1:1。虽然PMO 经理有两位，但二者的目标是一致的，都要为项目群结果负责，因此，不存在人员控制权争夺问题。子项目经理虽然是实施方人员，但其绩效除了本方PMO 经理考核外，还需要业主方PMO 经理考核，这么设计有利于提高交付质量和客户满意度。子项目经理对其项目成员有自主控制权，并对子项目结果负责，可以实现子项目经理权责对等的设计。

3.PMO 经理直接报告给由双方高层组成的项目委员会，拥有项目群资源调配权，能在高层支持下站在宏观角度从双方企业协调资源为项目服务，并对整个项目群实施结果负责，体现权责对等的设计。业主方PMO 经理的绩效全部由A 集团高层考核，实施方PMO 经理的绩效和子项目经理类似，由A 集团高层和实施方高层共同考核，权重亦是1:1，其设计出发点和子项目经理相同。

（三）成员归属感设计

在项目执行期间，项目成员明确归属于项目群，使其能专注本职工作。另一方面，职能部门作为项目成员的间接领导存在，在项目期间以支持职能为主，待项目解散后，业主方的项目成员成长为最熟悉新流程、新功能的新人才，他们有两条回归线：或回归原职能部门或选拔至A 集团项目管理部门。不管哪条，他们都将由新项目的缔造者转变为职能部门中新知识和新经验的巩固者和传播者，完成集团层面知识资产的迭代与共享，职能部门也因吸纳新知获得能力升级。明确的归属设计能解除项目成员的后顾之忧，利于项目实施工作的开展。

五、结语

随着企业的不断发展，不管企业的内部项目还是业主方和实施方共同建设的合作项目，项目群管理都成为越来越普遍的一种现象。跨业态、跨地域、多任务、多工种是项目群的常态，采用基于项目管理办公室的项目群组织结构能以项目为导向，处理好项目期间复杂的人员组织结构问题、项目协调问题以及双重领导和模糊考核等关键问题，是一种具有实际应用价值的方法。