毕晓霞
一、前言
在我们国家科技水平的持续提高的背景中，大数据技术逐步被运用在各行各业中。与此同时，在这种状况下创新性较强的思维模式与新的管控理念，对医院的财务管控工作提出了更高的要求。在医改政策方针加快落实的背景中，医院不仅要让财务部门在会计监管期间和业务部门紧密地配合起来，还要业务部门与财务部门一起面对跨部门风险，有效地推动风险问题的处理与整治，强化业务和财务之间的互相融合，因此促进预算管理信息化建设，是现阶段医院财务转型工作的重要内容。
二、业财融合中医院预算管控信息化建设的状况与目的
医院是把医、教以及研结合在一起的一个整体，预算管控工作一般来说起步比较早。通过持续的摸索，许多医院都构成了三级集中预算管控，同时和医院的管控战略有机地结合起来。为了确保基础总预算与集中职能部门的预算目的和临床医疗技术部门的预算目的一样，各职能部门要按照医院的预算目的从现实业务中进行预算管控工作，并且每年依据医院的具体情况进行调整。与此同时，预算支出也要按照安全、调控以及发展的种类来归类管理，同时有机地融合医院发展的相关战略。医院增加科研的投入，科学地保证发展支出，进而能够平稳地提高医院的综合实力。基于有关预算管控机制的持续完善与预算管控的局限之处，许多医院给出了预算管控信息化建设的目的：摒弃手工的形式，实现预算从单一至多样化的闭环管控。通过数据的共享，实现事前与事后的预算管理，彻底抛弃粗放式管控，提高预算工作的准确性、科学性和合理性，实现全阶段精准化预算管控的目标。
三、业绩交融中医院预算管控工作方面存在的一系列问题
（一）落实三级集中管控的原则
在预算申报期间，集中职能部门依据医院内部各个部门的所有需要来制定预算，不像之前想象的那样便捷。与此同时，对财务部门来说，并不了解医院各职能部门的实际业务划分，导致预算申报工作并不准确。在预算审批与落实期间，医院按照战略需求把预算目的通知到财务部门，但是财务部门并未第一时间把子目标分配给其他部门。这不仅是因为传达子目标的工作比较繁杂，而且还是因为假如财务管控部门对医院内部的各个部门都进行管控，会大幅度地使其灵活性下降，进而影响工作的顺利进行。
（二）专家审议的有关范围需要进一步扩展
医院中的各种收入预算，特别是医疗收入预算已经是通过有关部门交流并通过，但是支出预算的专家其审议的范围比较狭窄。发展类的支出预算，例如专用装备、信息化建设等，专家委员会审议临床医技科室的预算申报，但是调控类支出，例如卫生材料费、维修费、药品费以及院内科研经费等预算申报没有通过专家的审议。与此同时，预算的剖析、考核只是凭借职能科室的陈述落实偏差原因、财务部门要按照考核规则来落实，缺少专家的建议，预算的合理性需要进一步强化。
（三）预算编制的合理性需要进一步提升
对业务比较单一的职能位置，预算编制可以按照历史数据同时结合医院战略和具体状况来申报；但是对业务复杂的部门，例如科研管控部门，因为归口管控牵扯到的工作者与科室比较多，其预算制定很难在时效性、合理性以及精确性方面的平衡，更多的是按照历史数据进行的预估。再例如基建办与设备科，房屋维修与装备维修大部分很难在年初预计精确，有的时候医院的基础建设也会因为有关政策文件批复的原因造成预算的不准确。
（四）以往的财务与运营目的不一样，缺乏和医院战略的有机融合
由于业务工作和财务工作的长时间的脱离程度比较大、缺乏沟通与交流等问题，造成双方整合的主动性与积极性都不是特别高。业务并不了解财务方面的需要，造成业务决定违背了财务需要，与业务部门紧密有关的是绩效指标，要将业绩做到最好，业务部门将医院品牌打响当成主要的目标。因此，他们在跨越财务警戒线的时候，极少考虑到经费上升导致的收入上升。财务部门在重视经济收益的同时，更重视经费支出与运营过程中出现的内控风险，导致两个部门的目标不一样。与此同时，财务分析工作内许多专业术语不够明确，造成业务重点维度和财务剖析维度不一样。假如这个时候财务工作者缺乏对信息数据源的深入挖掘，对业务的有关信息数据的理解的透彻性不足，就会使信息数据分析工作始终停留在会计报表方面。
（五）目前医院全面预算管控工作中预算管控系统需要进一步健全
医院全面预算管控工作主要的目的就是推动医院管控工作的合理性与精细化，给医院战略发展提供高效的指导。业财交融对医院进行全方位预算管控工作的健全程度提出了更加严格的要求。医院全方位预算管控系统不但要达到医院的运作需求，还要量化处置好医院全方位预算管控工作中的有关指标，同时逐步健全预算报表系统。但是当前许多医院的管控层还不清楚医院业财交融运营体制，把医院业务规模量的扩充当成是医院管控工作中的重点内容，医院管控模式依旧停留在粗放式管控状况。所以，医院的组织架构改革和管控模式不能有效地进行创新。建设医院组织架构的工作中，整个预算管控责任中心仍然处于十分模糊的状态，不能高效地落实责任分配，最后会出现医院管控系统权责不明的现象，进而阻碍业财交融工作的顺利进行。
（六）预算事项与核算科目之间的关系需要理顺
归口职能部门主要负责预算事项，而财务部门负责把业务转变成会计语言也就是核算科目。每种预算事项在没有出现的时候，财务工作者只可以凭借业务工作者的描述和经验来编制预算，在落实预算过程中可能出现比较大的误差。此外，职能部门的经办工作者与财务工作者在实际业务方面的理解不一样，也会在执行方面出现偏差。执行会影响考核，产生偏差十分容易造成职能部门不配合预算工作，这对预算工作的顺利进行会造成不良影响。
（七）财务工作者的能力并不强
现阶段医院的财务工作者的知识结构比较单一，长时间以来以为财务工作就是核算工作，只是可以完成记账和数据核对工作，并无与一线医生和病患进行接触的机会，所以财务工作者并不了解相关的业务。
四、业财融合中医院预算管控信息化建设的举措
（一）落实三级集中管控，提高预算的准确性
通过财务的信息化建设，达到整个预算期间的三级集中管控，使预算期间业务部门和集中职能部门间的信息壁垒被打破，达到预算信息的高效传送。使财务部门能够按照整个业务部门的需要与年度目标调节支出，必要的时候预留弹性经费。科学运用信息技术，使财务部门能够在线监控各部门业务与装备的具体情况，并且第一时间进行调整。通过贯彻落实三级集中管控，通过预算编制、落实与调节的准确性，进而促进了整个预算工作的准确性，同时还提高了业务部门的预算水平，保证医院发展战略的顺利进行。
（二）利用专家的力量，提升预算的合理性
借助财务的信息化建设，提高职能部门支出的预算申报、落实、调节等阶段的专家审议程序，破除职能部门和预算管控部门之间的信息障碍。在建设早期，借助体系固化已有的专用装备购买、信息化建设等发展类支出事项的专家审议阶段；向卫生材料、药品以及维修等归口管控部门申请构建专家委员会，帮助其规范专家委员会的议事的有关规则，将专家委员会的审议范围扩大到预算编制、落实、调节，全方位提升预算的合理性，进行实现医院的发展战略。
（三）调整预算和核算之间的关系，强化预算的调控力
在预算申报期间，医院内各部门要积极地整理业务，申报集中管控的业务；部分业务与管控十分复杂的部门，例如后勤保障部门，可以落实以内部工作组的形式展开业务报告与汇总工作。在整理归口事务的基础上，财务工作者要协助各部门协调业务与财务的核算工作。具体来说，就是依据业务的主要内容、模式与可能出现的收支种类，明确财务核算的相关的科目与金额。在预算执行期间，集中业务不可以超过总量，但是可以调整非严格调控的项目。通过对集中项目的预算分析，为下个年度的预算申报提供规范、合理以及科学的参考依据。
（四）重视构建业财融合的一体化信息平台
医院要十分注重对一体化信息管控体系的构建工作，处理医院业务部门和财务部门信息不通畅的现象。促进智慧医院和经营管控信息平台的建设，实现数据方面的同源。例如，医院可在内部交流中使用数据接口技术，高效连通业务工作与财务工作的信息体系，提升工作者对全方位预算管控工作的管控程度，推动财务工作逐步朝着业务端方面发展。同时，医院业务部门要向财务部门第一时间传送其业务数据，让其预算执行调控变得更加具有规划性，同时还要注重动态调整工作的逐步健全，给下一会计周期预算编制奠定坚实的基础。借助一体化的信息管控体系的构建，让院级管控政策可以准确地传达，实现医院经济行为和业务行为的同步，第一时间发现问题、剖析问题、处理问题，充分展现预算的落实、剖析、考核等方面的预算约束作用。
（五）重视医院预算管控系统的健全
医院在进行全方位预算管控工作的过程中，要认识到业财融合对医院全方位预算管控工作提出的新需求，高效地维护新的预算管控系统。医院管控工作者应当全面考虑到目前医院发展的具体情况和将来的发展趋势，第一时间调整整个医院的发展规划，在思想方面要十分重视全方位预算管控工作。此外，医院要明确规定全方位预算管控工作的职责，重视医院各部门职责范围的深度剖析，要第一时间规范不同部门的工作内容。同时，医院内部要逐步探索不同部门之间的联合办公模式，推动不同部门的工作者明确自身的职责，在分工进行工作的前提下强化部门之间的合作。为了提升对不同部门工作内容的监督成效，要在医院内部设立专门的监督小组，同时运用奖惩举措奖励表现较好的部门，进而激发医院内部全体工作者参与工作的主动性与积极性。
（六）强化队伍的建设
现阶段大多数财务工作者都面临着会计转型的工作，财务工作者要改变之前核算会计的工作模式，业财交融也要求财务工作者熟悉相关的业务工作，建立财务工作者和业务工作者的交流平台，按时由业务工作者和财务工作者展开双向的汇报，明确提出自己的问题与困难。医院要按照部门之间的工作需要，使财务工作者进入到业务科室去了解医院的医务工作者的工作环境与病患的需要，积极举办财务工作者的培训活动。
（七）完善激励机制，建立“追踪问效”的绩效考核和评价机制
为发挥预算的约束与激励作用，提高预算执行的严肃性，医院要建立一套符合自身实际情况、与战略目标相符、科学有效的预算考核评价指标体系及考评办法，从预算编制、预算执行、效益效率、满意度四个层面进行客观评价，可以使用平衡积分卡及KPI 指标法对责任部门进行考核，绩效考核结果按照集体讨论的奖惩方案落实到各责任部门和个人。
五、业财交融中预算管控信息化建设的建议
（一）数据的同源，打破体系的壁垒
医院已有各体系因为建设年限和运用部门的不一样，科室的名称、科室的编码、工作者的信息以及客商档案等并不相同，财务信息化建设的目标就是整合医院的人力、财力、以及物力资源，假如没有一个比较统一的编码，数据就不能匹配，业务与财务就失去了整合的前提。
（二）逐渐落实管控观念
因为信息体系的构建时间的问题，预算管控全阶段的实现要其他体系的高效支撑，逐步改善预算管控的信息化建设。在这个过程中，要一直坚持预算管控观念，从业务部门的具体状况入手，基于这个医院的发展战略，通过运用信息化建设的方式来达到财务和业务方面的交融。
（三）进一步学习巩固管理原则
要全面掌握医院各科室的业务发展范围、模式和形式。在预算管理工作的整体构架之下，整理好业务内容，明确工作思路，全面思虑各种状况和问题，给出可行性高的解决办法，并利用信息系统固化和实现业财的有机整合。
（四）运用经济工具，加强领导的重视
业务与财务融合的过程实质上是运用管理会计，实现医院增值的过程。未来，医院会逐步引入平衡计分卡、战略地图、作业成本法（ABC）等工具进行价值管理。当然，在政策支持的大背景下，医院各级领导对业财融合的重视也是其运用的基本前提之一，财务部门在深度理解各种工具的实质后，与业务部门共同制定出业财融合的相关管理制度，分阶段逐步推行，并不断深化。
六、结语
以往的预算管控模式以财务部门为主导来进行，造成医院的各业务科室参加管控工作的程度比较低，极易造成预算执行和预算目标出现较大的差距。把以往的财务核算转变成为业务提供各种服务，达到业务和财务的共享管控，给医院的决策提供强有力的支撑，提高整个医院的管控水平。
