陆 娟
（紫金农商银行灵岩支行，江苏 南京 211500）
1 前言
近些年来，我国各大银行已经出现了较频繁的员工忠诚度降低情况，导致了银行经济效益一定的滑坡，甚至会影响银行的快速良性发展。根据数据统计，中国国有银行2018年流失的人才数量就高达12.35万人，这其中还有一万多人辞职或跳槽。即使在岗的员工也仍旧存在着消极怠工的情况，对工作缺乏起码的热情，将个人的利益化和银行的利益划分地清清楚楚，整个工作浮于表面，例行公事。由此可见银行员工忠诚度的降低对银行的发展来说是非常不利的，最终就会导致银行的竞争力缺失，不利于银行的生存和发展。
2 商业银行的忠诚管理
最早提出忠诚一词的是哈佛大学教授Josian Royce，他在1908年所出版的书籍《忠诚的哲学》中提出：忠诚是有等级划分的，最底层存在的个体只能够对个体实现忠诚，后续建立了忠诚关系之后才会对团体忠诚[1]。所谓的忠诚管理就是在各种个体与个体之间、个体与团体之间、团体与团体之间寻找一种平衡的忠诚关系，要求员工之间、上下级之间能够没有间隙，对待顾客的利益好像是在维护自己利益一样。对于商业银行中的忠诚管理来说，员工的忠诚度与顾客之间的忠诚是紧密结合在一起的，而顾客的忠诚度又会影响商业银行业务的发展。因此加强商业银行人力资源管理中的员工忠诚度提升能够保障银行的生存和发展。
首先针对员工的忠诚管理来说，愈来愈强调人力资本的重要性。因为客户在进行业务交流和办理的过程中是会按照所接待自己员工的表现来进行取舍，进而对商业银行本身做出一定的判断，这直接反映出一个员工对银行的态度与顾客选择该银行办理业务之间紧密的关系。当员工的忠诚度最大限度被发挥以后，他们的创造力和潜能才会被激发，从而提升客户质量，后续才能够产生正能量的多米诺骨牌效应，实现忠诚管理的剩余价值。其次针对顾客的忠诚管理而言，顾客满意度CSI指标是赢得忠诚顾客的重要指标[2]。正如托马斯A斯蒂文在《财富》杂志一文中所提出的观点“一个顾客决定是忠诚还是背叛都是与在你公司的一系列遭遇的总和构成的”[3]。客户的满意程度是根据商业银行员工的服务质量进行判断的，只有员工忠诚度高了，客户的忠诚度才会提升，进而商业银行管理层的忠诚度和满意度才更显着，三者之间相互作用、相互制约形成了一个稳定的忠诚管理模式。
3 商业银行人力资源管理员工忠诚度提升措施
3.1 加强银行家文化的培养
对于企业的发展来说，企业文化的存在是其内部的核心观念，企业文化的保持能够促进工作队伍建设凝聚力的进一步增强，对企业的发展来说是一个灵魂指导的作用。现如今我国很多商业银行在发展的过程中，都会以经济效益获取为自身的主要工作导向，对企业文化内涵的建设并没有花费太多的时间和精力，即使有也还不够完善和丰满。这样的情况下员工对于银行工作的热情就会大大下降，久而久之会认为自己只是银行获取经济效益的机器，工作积极性很差。因此，商业银行想要增强自身的凝聚力就必须要加强对银行家文化、银行组织文化、银行行为文化等制度的完善和丰富，这其中以银行家文化最为核心。现在商业银行中所暴露出来一个十分严峻的问题就是，商业银行人力资源管理过程中的核心工作人员会觉得和上司的相处很难继续下去，觉得彼此之间的价值观存在出入，继而认为自身在所属商业银行的发展前途一片渺茫，后续自然就会离开，使得商业银行的人力资源管理受到了消极的影响。这一现象所反映出来的自然问题就是商业银行银行家文化的缺失，对员工忠诚度的培养十分有限。为了促进银行家文化的培养能够进一步被丰富，要求从自身的发展出发，以战略性的眼光去对待人力资源管理过程中员工忠诚度培养的作用，使其更好地激励员工积极投入到工作中去。比如，紫金农商银行建立检测评价机制，打造可把控的文化。邀请第三方专业公司，定期开展企业文化建设效果后评价，对企业文化建设发现的问题及时纠正，对落实不到位的及时完善，确保企业文化建设真正落地落实、长治长效。
3.2 良好人际环境的营造
商业银行内部工作氛围和工作环境的和谐与否直接影响着工作的进程和工作人员的积极性，如果工作气氛过于压抑或者冷清，人与人之间的交流极少，将会严重影响商业银行组织工作的效率，对经济发展来说也会产生较大影响。为了促进商业银行内部良好人际关系的营造，首先要做的是加强员工与员工之间、员工与上司之间、上司与上司之间的交流，这其中以员工和上司之间的交流最为关键，这是一种跨越阶层之间的交流。管理者在人力资源管理过程中应当重视与核心员工交流的重要性，要求每一个员工都能够意识到自己是被重视的，是与商业银行的发展息息相关的。当员工得到鼓舞和激励之后，在工作过程中会逐渐培养其自身的主人翁意识，工作时迸发的激情和热情也将促进良好人际环境的营造。
3.3 建立员工忠诚危机的预警与处理制度
首先是确定出相关的保险制度，为了防止员工的忠诚出现潜在的风险问题，以雇员忠诚保证保险建立忠诚危机的损失保障机制，让每一个员工都是认识到工作过程中的损失和保障是相互制约的，不存在只享受不付出的情况。同时要强化严格的管理制度来让相关的权益合法，相关的保障更切合实际。在完善了劳动用工合同管理制度的基础上，对于一些可能会擅自离岗忠诚度不高的员工给予行为上和政策上的约束，并且实行培训赔偿制度，要避免花费了大量的培训费用却留不住人才的损失。其次，对于会计、电脑、销售等工作的监督制度也必须建立起来，防止出现不忠诚的行为。最后要建立起离职面谈制度，离职并不是一纸文件或者一个短信就能够结束的，尤其是对于商业银行的核心员工来说，他们的离职原因必须要和上层领导者进行详细的讨论，上层领导者了解到员工真正离开的原因就要去关注是从自身产生的问题还是员工本身的问题，便于针对性的找到症结所在，进而强化内部管理措施，积极优化每一个员工的忠诚要素。而且离职面谈作为管理者和工作者之间沟通的有效方式，还有利于双方关系融洽的保持和维护。比如：结合实际情况建立离职交流群，了解员工离职情况和想法，在维护员工利益的同时，缓解内部人员危机。
3.4 员工发展的多元路径打造
在商业银行中进行员工发展的多元化路径打造实际上就是要根据每个员工的不同特点采取不同的员工发展策略，将某一类相似性比较高的员工集合在一起给予相应的培养和培训。在商业银行组织中还需要设立多种职业竞争的渠道，能够有效促进员工发展路径的多元化，这样不仅仅能够提升他们的忠诚度，而且还解决了商业银行内部组织结构扁平化所带来的影响，能够留住那些想要在专业领域取得成就的核心人员。
在进行员工发展多元路径打造的过程中，首先要做的就是确定好相应的技术等级和管理制度，以合理的标准，将技术人员和管理人员进行分级处理，注重纵向和横向之间的可比性，也就是说某一类别员工的分级、管理类员工和技术员工都需要具备可比性，要求他们之间的利益保障是相互制约着的。在现如今的商业银行中就存在类似的规定，中高级的客户经理所享受到的是支行行长、分行行长甚至于总行行长级别的领导待遇，这不仅仅包括每年可以收获几十万甚至上百万的年薪，他们的住房、汽车也会有保障，而且更重要的是他们在参加相应级别银行行长的行政会议时也具备一定的发言权和表决权。
3.5 优化薪酬激励措施
薪酬激励，是人力资源激励当中最实用、效果最直接的激励方式，有非常显着的激励效果，但是在实践中，我们并不能一味地通过物质、经济来“收买”员工，而是要采取科学、合理的薪酬激励措施。例如，考虑到基层一线员工是商业银行业务发展的主力军，因此可以适当提高他们的薪酬水平，一定能要保证其付出与收获成正比。同时可以实施薪酬延付制度，并进一步完善以岗位风险识别、风险量化为基础的绩效与风险平衡优化机制。增设企业年金，改善员工的福利水平。为员工缴纳企业年金，一方面可以减轻我国养老保障国家财政负担，另一方面还可以提高社会养老保障待遇水平，对员工具有重要的激励作用。另外，商业银行还需要根据各个层次的工作岗位，尽量设置多样的、灵活的奖金项目，利用这些各样的奖金项目，来激励和引导工作人员在各方面不断完善、提升自我。
3.6 构建平衡计分卡指标体系
在商业银行中，绩效考核方案的制订应该具备针对性和科学性。在此环节，应用平衡计分卡，能够发挥改进现有绩效管理模式的作用，具体体现在人力资源绩效管理指标设计方面，应基于平衡计分卡提高指标针对性和灵活性。基于此，绩效管理者可以从平衡计分卡的四大维度着手设计，为绩效管理工作提供必要的参考依据。以学习与成长指标为例，该指标注重员工学习和成长能力的提升，沟通在此显得尤为突出。员工通过学习知道企业的战略目标，并据此有了努力的方向，领导通过沟通了解员工的思想动态以及绩效管理在实施中的不足，让银行的战略目标贯穿到每一名员工的日常工作中，增强员工使命感和责任感。激励与授权则是商业银行员工获得活力的外在表现，高素质的员工如果得不到积极的鼓励，就谈不上员工以最好的方式为企业服务、商业银行能留住优秀的员工，商业银行的发展也就失去了可持续发展的动力。
3.7 搭建人才评价机制，确保客观公平公正
坚持以人岗匹配为导向，建立健全以岗位职责要求为基础、注重品德与能力、突出业绩与实效的人才评价机制。以人力资源评价方法为指导，结合被培养对象胜任培养岗位应具备的能力、现岗位履职成果和培养期间落地培养措施时分管工作的提升情况综合评定被培养对象的履职能力。通过定性与定量指标进行年度考核，结合胜任力模型指标、360度评价、KPI考核排名、所辖员工人均绩效排名、年度考评、培养期间分管业务纵向提升情况、廉洁自律及自我评价等综合评价指标，全方位考核培养对象，确保人才培养对象的科学性和准确性。
4 结束语
综上所述，商业银行必须要重视人力资源管理过程中对员工的忠诚度培养和提升，要求建立起以利润为核心的价值观体系，使得商业银行内部员工能够意识到个人的利益和银行的利益是息息相关的。只有员工的忠诚度足够，在面对工作的时候才会尽心尽力，为客户创造出优异的价值，进一步取得客户的信任，从而获取大量的合作机会，不仅加强了银行自身的利润，对客户来说也获得了一定的资金流动，实现“双赢”的目标。
