金 涛／文
企业人力资源管理通常分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理六大模块。其中，绩效管理在整个管理流程中扮演着承上启下的角色。绩效管理既是对员工经过培训和开发后适应岗位能力的一次考核，也是企业开展薪酬设计的依据，因而绩效管理在人力资源管理中具有重要作用。
工程建设企业相关概述
某工程建设企业是国内知名油气储运建设承包商，业务涵盖油气储运工程的咨询、勘察设计、采办施工、运行维抢修等方面。其组织结构基本属于事业部机制，国内为公司总部，包含管理团队和各职能部门，负责公司日常行政及经营管理工作。国外以国家公司为单位，负责所在国家的市场开发及在运行项目的管理。
企业现行绩效管理政策分析
企业现行绩效管理政策按照目标分解的办法制定，针对不同级别、不同业务、不同岗位等各方面差别制定考核细则。以员工岗位职责为依据，力求对员工的评价客观公正。同时为确保绩效管理办法有效执行，发挥激励效果，企业现行的绩效管理考核机制也将员工薪酬、培训、岗位调整、晋升等跟绩效考核结果挂钩。
指标设计方面
指标设计基于岗位的工作分析，针对不同的职级和不同的岗位，分别设计绩效考核指标。首先，根据岗位职责确定关键绩效指标，如领导班子成员均将单位整体经营效益和分管业务的完成情况作为关键绩效指标；职能部门将职能分工内的业务完成情况作为关键绩效指标；国家公司和项目部将市场开发情况或项目管理成果作为关键绩效指标。其次，除关键指标外还设置了一定的约束指标，如个人品德、党建工作等，另外设计一定的奖励指标，如科技创新、文化活动等。最后，对指标的量化标准描述准确，标度评分客观，对考核人来说，易于理解，可操作性强，对被考核人来说，贴合岗位，指导性强，尽量避免主观因素影响。
考核关系设计方面
考核关系的设计以上下级为主，平级为辅。第一，普通员工通常由直属领导全权负责评分，通过严谨的指标设计引导直属领导客观评价员工。第二，职能部门考核包括上级评分、同级评分和事业部评分，分管的公司副总负责对部门年度重点工作完成情况评分，同级部门对日常工作配合程度评分，事业部对部门工作部署、指导、服务情况评分。第三，国家公司因关键绩效指标为市场开发成果和项目管理成果，通常由经营部门按照经营指标完成百分比套用对应分数，总经理考核品德素质。
绩效沟通方面
绩效沟通是绩效管理的核心工作。为确保绩效沟通的有效开展，自绩效合同签署阶段便设计了考核者和被考核者双方确认的模式，确保双方对绩效目标的充分协商和共同认可。同时在绩效管理过程中为双方设计了沟通指南和适用的文件模板，并在绩效培训中进行着重指导，让考核和被考核双方明确何时应进行绩效沟通，哪些问题需要进行沟通以及如何开展沟通。一方面，促使被考核者及时纠正工作偏差，了解工作中存在的不足和问题。另一方面，及时向考核者反馈突发问题，双方讨论分析合理调整绩效目标。
结果应用方面
绩效考核的结果首先同年终奖分配进行挂钩。领导班子副职之间、职能部室之间，按照考核总分进行排序并划档，不同档次对应不同的奖金系数。完成部室奖金总额分配后，部室内部按照个人得分进行排序并按照3-6-1 的比例划档，不同档次对应不同的奖金系数。国家公司和项目部按照经营情况核定奖金总额，不参与横向对比，但是扣分项会对应扣除部分总额，内部分配与职能部室一致。考核结果同时用于评优选先，以分数排序作为参照评选出优秀单位，在单位内部评选出优秀个人。对于分数过低、严重偏离中位数的单位和个人，针对扣分项进行一定的惩戒，以示警醒督促改进。另外，将表现突出的个人和加分项特别明显的个人作为重点培养对象，为干部培养储备人才。
企业现行绩效考评存在的问题
绩效管理的最终目标是为企业发展服务，其最终达到的效果应该是公司整体经营业绩提升，内部团队之间个人之间关系和谐，文化建设成果丰硕，工作氛围积极向上，人才梯队搭建合理，员工忠诚度高凝聚力强。从这个角度来看，绩效管理还存在一些问题，需要继续探讨改进。
绩效管理的认识不足
由于绩效管理同公司主要业务，员工主要工作的直接关联性不强，大部分人对绩效管理的理解仅限于绩效考核，且通常认为这是人事部的工作，与自身关系不大。而为了推广绩效管理办法实施，降低各级领导和员工的操作难度，人事部通常会制定各种考核表，结果反而导致人事部对于绩效管理工作的精力主要投入编制合同，制作报表，汇总成绩等工作，而其他员工则不停地填报各种数据，基层单位提交各种表格。绩效管理逐步脱离管理的本质，沦为考核的工具。
首先，应提升全体员工对绩效管理重要性的认识，通过全员培训灌输绩效管理的程序、标准和流程，让员工切实理解到绩效管理关系到每个人工作的方方面面，尤其是公司的管理团队，应对绩效管理自上而下达成共识，重视绩效管理的过程和结果。其次，要不断完善绩效管理的操作指南，使全体员工都能明确在绩效管理的各个阶段应该做什么工作，明白绩效管理重视的是过程管理，而不只是一个结果管理。最后，要明确各部门对绩效管理推广的责任，人事部是归口指导部门，但不是工作的完全承担部门。只有高层、中层、基层全面理解绩效管理的意义，了解绩效管理的内容，掌握绩效管理的操作，绩效管理才能完全发挥作用。
绩效指标设计有待完善
绩效指标设计虽然依托于岗位分析，但是基于公平的设计原则，为了保持评分标准的一致，通常对于全体员工，不论岗位如何、职级高低，考核指标和评分标准基本相同。这要求绩效指标在设计阶段要注重通用性，进行一定的模糊化处理。但是部门是按照职能划分的，对企业总体业绩贡献度不同，部门内部岗位是按照业务划分的，不同业务的数量和质量是不同的，横向之间很难对比。由于缺乏对于不同岗位胜任能力和胜任标准的鉴别，越是想追求公平越有可能制造更多争议。
在岗位分析的基础上，绩效考核指标应针对企业状况进一步调整。如针对领导团队，为了突出战略引领作用和分管工作领导作用，增加客观指标的评分占比权重，以及评分标准的硬关联；针对不同部室，设置指标要突出其部室职能，并在专业工作方面设置一定的约束指标或奖励指标，激励其发挥能动性，做出特色工作。
绩效沟通应用不足
该企业行政氛围浓厚，层级观念比较强烈，导致在绩效指标建立阶段，考核者和被考核者双方的沟通就偏向于单向的指令，且目标通常比较粗放，也缺乏足够的远见。在绩效合同执行过程中，考核者对于绩效指导的时机、内容把握也不充分，被考核者受制于管理关系，极少主动向考核者提供反馈意见，进而导致被考核者不能被及时纠错，考核者不能掌握下级面临的问题，无法实施支持鼓励措施，正向引导机制基本崩塌，甚至恶化考核者与被考核者关系。
因此，人事部门应该发挥更多的指导和协调作用，在绩效管理培训的基础上，从绩效合同建立阶段抽查绩效目标设定情况，审查是否与岗位职能关联，是否合理。在绩效管理过程中，定期督促员工自检工作偏差，定期调研员工在工作中面临的困难，定期提醒考核者自查绩效合同履行情况，自查绩效指导和沟通情况，使绩效沟通和反馈成为考核者与被考核者利益相关、关系融洽的纽带，发挥凝聚团队的积极作用，避免让考核造成内部割裂。
绩效结果应用不充分
对于大部分员工，绩效结果目前主要应用于年终奖金的兑现，其他方面利用不足。企业领导往往出于平衡需要，弱化部门之间的横向对比，在评分时控制各单位总分的差距。部门领导往往为了降低管理难度，缩小内部员工分差，同时为了平衡需要，对高分员工实行了奖金倾向，将优秀员工的荣誉授予他人，或者作为人情送给需要的人。另外，对于员工的评价方面，不够突出特点，不能有效用于职位调整和职业规划的依据。后备干部提拔依赖于生产任务或人情世故，绩效考核结果很难发挥作用。
若要发挥绩效管理的激励作用，须建立配套的激励机制，且严格执行。归根结底，要让全员接受和理解绩效考核的重要作用，使绩效考核结果应用作为绩效管理的最后一步起到决定性作用。虽然同年终奖的挂钩满足了员工的收入需求，但需要同样关注员工的职业生涯发展、晋升渠道及员工的性格发展。绩效指标设计再精美再完善，如果要发挥引导作用，还是要靠考核结果的有效应用。因此，激励方式要有针对性、多样化，才能调动全员的创造性和积极性，实现各项工作的顺利开展，进而提升企业的管理水平。
企业实施绩效考评的相关对策
提高对于绩效考核的重视程度，切实做好领导工作
绩效考评归根结底是与企业经济效益挂钩的，牵扯到许多人的切身利益。但是强行实施绩效考核也会引起许多人的抵触情绪。在绩效评估工作中，若缺乏有效的领导支持与参与，绩效评估工作将难以顺利开展。因此，要提高领导层面对绩效考评的重视程度，只有领导层的直接参与并大力推动，在领导层上面上积极推动绩效考核的实施，才能让组织内所有的员工都心甘情愿地投入到绩效评估当中。
强化绩效考评的全流程管理，切实落实绩效考评
在完成绩效考核之后，将测试结果与当事人进行交流，这样既能让当事人认识到自己在工作上的优势，也能让当事人了解在自身工作中的不足之处，为被测试者指出未来工作的重点和改进的方向。同时，在绩效考核之后及时进行沟通，也能为被测试者提供对不公正评价结果进行评价和申诉的机会，这种良性的双向沟通还能减少员工对企业的误解，从而有效地维护企业的利益。
在编制绩效考核指标时，应确保其科学合理
在确定绩效考核指标时，应综合考虑内因与外因对工作的影响，保证评价指标对各个小组与组织成员的公平性。在绩效考核指标编制时，应对各项指标的比重及权重进行合理设定。评价指标体系应包括量化和定性两个方面。绩效评估与绩效统计不能混为一谈，在对绩效评估的过程中，要将主观因素的积极影响和量化评估指标所依赖的前提条件结合起来，以保证评估的公平性。避免因各部门之间的差异，造成评价结果的不公。
选择适当的考核方法和考核组合
在选择评估考核方法时，应结合企业自身的特征，并结合工程管理流程的特点。如果只使用一种评价方法，将会导致评价结果产生偏差，从而对某些被评价的队伍或个人产生不公正的影响。此外，由于评估者的主观偏好等因素，还会产生光环效应、盲点效应、近因效应等，使评估结果产生扭曲。为了确保评估结果的准确性与可靠性，可采用多种评估方法相结合的方法对评估结果进行修改。
重视对工作成果的应用与兑现
绩效考评终极目标是通过考评的结果，对整个企业的员工进行有效的管理，从而使企业员工能够更好地工作。企业将绩效考评结果与工资、奖惩制度结合在一起，对员工进行奖励和惩罚，将其与评优、晋升、培训体系相结合，形成员工的精神动力。企业通过对员工进行绩效评估，能够提升员工的工作积极性与工作水平，并能够使员工获得更多的晋升和培训机会，获得丰厚的薪酬和福利。这种方式可以提高企业的整体业绩。
实行逐步推进政策
在绩效考评实施的过程中，要想让考核工作能够顺利展开，就应该设定一定的过渡期，让员工对新的考核体系有一个适应阶段。在推进绩效考核的初期，我们可以专门设置了一到两个月的过渡期。在考核过渡期内，考核结果会与绩效工资相联系，比如在第一个月，将绩效工资的50%与考核结果相联系，在第二个月，就是80%，从第三个月开始，就是100%。这是能够让绩效考评工作顺利进行，也能让大部分员工都接受的方式。
