张青水
峰峰集团有限公司(以下简称峰峰集团或集团公司)物供体制的成功改革使一个老国企走出了一片新天地,在短短几年的时间里,在人员减少一半的情况下创造出经济效益3.28亿元,究竟这个老国企是怎样探索出一条独具特色的发展道路呢?
一、计划经济向市场经济转轨,传统的物供体制成为制约企业发展的瓶颈,“三集中”物供新体制呼之欲出
峰峰集团是一个有百年发展历史的国有特大型煤炭企业,其前身是峰峰矿务局,经过半个多世纪的风雨历程,现已发展成为具有煤炭采选、煤化工、电力、装备制造、建材、物流等产业的国有特大型企业。物资供应作为集团公司一个“进”口,在集团公司的发展中发挥着重要的保障作用。常言道,“军马未到,粮草先行”,在日趋激烈的商战中,物资供应日益凸现出其作为后勤保障的重要地位。随着市场经济的发展,传统的物供体制越来越不适应企业的要求,其弊端主要表现在:
1、采购费用高。长期以来,集团公司实行分级采购、分级储备、分级管理的供应体制,局、矿两级都有物资采购权、物资储备权。这种分散采购,使整个集团公司的采购形不成规模和批量,无法推行先进的招标和比质比价采购方式,不能使集团公司的专业化采购优势体现出来,造成物资采购价格和采购费用非常高,同时由于买方与卖方的信息不对称,容易出现价格欺诈行为。
2、物资积压报废严重。由于缺乏沟通,导致出现大量的呆滞物资。局和矿的采购人员不沟通,而且各厂矿之间基本上是封闭的,横向沟通较少,缺乏交流,许多物资到了现场,由于设备的更新、调整,或由于信息不畅,造成物资呆滞和调剂困难,最终造成积压报废。
3、储备资金周转速度慢。各矿厂分别储备,造成整个集团储备资金占用量大,储备资金周转速度慢。由于条块分割,缺乏经营理念和沟通意识,矿与矿之间重复储备,逐年上升,使集团公司的总储备资金增加。
4、采购过程监控困难。长期以来,局供应处对各矿厂的供应科只是业务上指导,不是垂直领导部门,日常的管理由矿厂自行管理,矿厂的采购自成体系,采购透明度不高,难以监控。
5、人员多,工作效率低。原有的分级物资供应管理体制,使整个集团公司从事供应业务的人员多达1,100多人,人员多、费用高、工作效率低下。
6、成本不实,不能真实反映生产经营成果。各矿厂将储备当成调节成本的蓄水池,当效益差、成本容纳不下时,人为的将已投入使用的物资虚挂在储备资金上,而不摊入成本;当效益好时,却将未投入使用的物资虚摊成本。造成各矿厂的成本严重不实,不能及时把生产管理中的问题暴露出来,不能客观准确反映企业的生产经营成果,严重影响了集团公司对各矿厂经营绩效的准确考核,造成管理的滞后。
这些弊端成为企业发展路上的“绊脚石”。于是,自2002年底拉开了物供体制改革的序幕,奏响了峰峰集团披荆斩棘,跨越发展的新篇章。
二、物供“三集中”供应链管理体制的成功运行创造了巨大的经济效益
1、“三集中”体制改革的理论支持。没有理论的支持,改革是盲目的。峰峰集团物供“三集中”体制,一是借助平台理论与组织结构职能集中化理论,对物资供应管理体制和组织结构进行了重新设计,把各矿厂的物资采购、储备职能集中化,在集团公司内部推行物资的集中采购、集中储备、集中配送的“三集中”管理模式,构筑了物资供应的平台,实现了物资供应集中经营、采购权集中控制、采购资源集中配置、采购信息集中共享。借助这个平台,各矿厂可以把精力集中于生产,物供公司可实现集团公司范围内供应工作的集中控制。二是借助规模经济理论,峰峰集团把以前各矿厂分散独立的需求集中起来形成规模和合理的经济批量,从而减少了流通环节,提高了与供应商议价的能力,降低了采购成本和储备资金的占用,运输费用也得到明显减少,使整个集团公司的物资供销实现了规模经济。三是借助供应链管理理论,“三集中”体系建立后,物供公司担负着集团公司物资采购、代储、代销、配送、为用户服务五大职能。基于供应链管理思想,物供公司从供应链的上下游企业着手,一方面利用集中采购后集团规模优势,通过建立供应商评价机制,与1,300多家上游企业建立起协调、顺畅、稳定的合作关系,使这些上游企业销售压力和销售费用降低;另一方面集中储备、集中配送后,对供应链的下游企业(也就是我们的用户)的合作,主要体现在按用户需求,提供快捷、高效、满意的物流服务,提供质优、价廉、信得过的产品,从而使下游企业(用户)可以集中精力搞好生产、控制好成本。峰峰集团“三集中”体系构建体现了供应链管理的内涵和价值,实现了对产品和服务流、信息流和资金流实施一体化管理,达到了整合资源、降低成本、提高服务、建立战略联盟竞争体系的目的。
2、物供体制改革重组组织机构实现流程再造。“三集中”物供体制就是以集中为特点,是集团化物流管理模式。他们把厂、矿的采购供应权收归集团,由集团物资供销公司进行集中采购、集中储备、集中配送,并利用信息网络建立信息物流,实行招标采购、代储代销的物资供销管理体制,全面推行井口超市,逐步实现矿厂零库存管理。各厂矿主要负责物资的使用管理、材料成本的控制和物资需要计划的提报。这样一来,物资供销公司成为集团公司向社会要效益的利润、服务中心,而下属各厂矿成为成本控制中心。
改革后,为了适应“三集中”的物资管理体制,峰峰集团对物供公司进行了组织结构变革,在矿、厂设立了供应站,增设了配送中心、调度中心,为了更好地为下属厂矿服务,降低配送成本,物资供销公司设立了一级超市和井口超市,专门成立了信息部,以加强信息化建设。通过机构改革、业务重组,实现了由单级管理变为多级管理,由结果控制变为程序控制。为真正做到集中采购的“公开、公平、公正”,避免少数人和个别部门说了算的问题,集团公司实行招标、评标、采购“三分离”。物供公司进行了内部业务流程重组和变革,打破传统的按物资分类纵向管理,实现了“计划、采购、付款”三分离,两个“三分离”使物供体制改革实现了源头防腐、治腐。
3、物供信息系统的全面支撑和控制。管理要创新,就必须上手段,科技先行。峰峰集团物供公司在管理措施创新的基础上,大力开发管理信息系统,包括计划管理、合同管理、入库管理、物资配送管理等共计197个管理模块,各个管理模块环环相扣,计划、采购、入库、配送、销售、付款等业务上下关联。每个部门、每一个人赋予相应的权限,而且信息管理系统具有容错机制,可以很好地避免工作失误。通过信息化建设来整合企业的改革和各项创新措施,保证了改革的顺利进行,物供供应链管理信息系统的建成是物供体系成功的标志。
物供信息系统规范了业务流程,但应对快速发展的信息时代带来的竞争还是远远不够的。为此,物供公司要在业务系统开发的基础上,加快建设办公自动化系统(即OA系统)和物供商业网站,并与物资供应链管理信息系统整合在一起形成ERP企业资源管理系统,为公司内部及各上下游客户之间的信息联系、资源共享和业务管理构建高效的平台,从根本上推进全公司办公现代化,实现电子商务,支持公司健康、有序、快速发展,实现公司业务由企业物流转变为社会物流。
物供“三集中”体制改革以来,物供公司凭着敢为人先的创新精神,在没有任何经验可以借鉴的情况下,闯出了一条独具特色的发展道路,取得了巨大的经济效益,“三集中”改革共创效3.28亿元,实现了物供历史上“三个突破”、“三个创新”和“两个观念的转变”,物供公司先后多次在全国性会议上做专题报告,改革的成功经验受到了各级领导的高度评价。
峰峰集团的物供“三集中”改革,在短短的几年里显现了强大的生命力和巨大的示范效应,先后有数十家煤炭行业企业前来参观学习,带动了煤炭行业企业物流革命性的变革。全国多家新闻媒体进行了采访报道,受到了行业主管部门的关注,创造了巨大的企业效益和社会效应。
(作者单位:峰峰集团物资供销分公司)
