吕娟

当年，许多中小企业处于快速发展期，业务规模扩大，人员数量激增。企业需要将一批优秀的人才提拔为管理者，去管理扩张的团队，然而这批管理新手由于没有接受系统的管理训练，不知道如何给团队设定目标，分配任务，监督执行，辅导下属，激励团队，结果往往是，管理者做着普通业务员的工作，基层员工却被束之高阁，逐渐成为职场巨婴，最终导致优秀的员工得不到成长，选择离职，留下的很多是拿着工资摸鱼的员工。这是很多中小企业的缩影，它们艰难地度过了初创期，而卡在了快速发展期，原因何在？当企业处于迅速成长期时，领导者一定要将精力从经营转向管理，由外而内，思考一下如何管理当下的团队，激发员工的内驱力。最有用的管理手段就是建立学习型组织，稳定内部的核心员工。当然，由于中小企业管理机制的不完善，在人力资源的各个方面都无法做到完善、细致，企业应当灵活运用一些方法，哪怕是粗糙、不完善，先做起来，在运行中再不断地评估、改进。

激活组织：发展管理者的领导力，培育学习型文化

●提升管理者领导自我的能力

管理者应看到自己缺失的管理能力和改变的必要性，激发正向的危机感，学会给自己设定领导力发展计划，建立边工作、边学习、边分享的习惯，在工作中提升自己管理业务和领导团队的能力；学会管理对上、对下和跨部门的协作关系，形成对如何成为一个优秀的管理者的系统认知。

●提升管理者领导业务的能力

德鲁克说，“管理者其实自己是没有绩效的，他的绩效取决于他的上司和他的下属。”学会给团队制定绩效目标，合理授权分工，监督检查团队执行，评价员工绩效表现，学会激励辅导的方法，指导员工完成工作目标，并对团队的成果进行复盘改进，建立团队持续进步的正向循环。人力资源界有句话：项目管理是练兵场，项目管理是点将台。一些成熟的组织，在项目管理上是成体系，有打法，有项目的文化、土壤、机制，相对来说考验的是不同角色的专业能力。但有些组织在初期，从研发体系到项目体系，还处于混沌或磨合的状态，管理者所承担的很多职能实际上是要通过项目管理的能力释放，同时所面临的压力是巨大的。“你没有时间把事情一次做对，却有时间把事情做错很多次。”管理者不要总是做救火队长，但管理者是日常工作中的最后一道防线，难免会忙于救火，所以，管理者要有几个处事原则：（1）宏观看问题，微观做事情。（2）提出问题不是目的，要有解决问题的办法。（3）相比当下的困难，未来的机遇更重要。

●提升管理者领导团队的能力

学会给团队建立共同愿景，激发员工使命和责任感；学会设计团队标准化运行体系，即从部门职责、组织架构、岗位职责、工作流程、工作标准、工作规范到招聘面试、培养发展、绩效考核、激励晋升等人才发展相关政策的设计；学会选人识人，组建团队，搭建人才梯队；学会萃取团队经验，开发和迭代团队的知识，培育边工作、边学习、边分享的工作氛围，打造一支高绩效的学习型团队。

重塑组织：打造学习型团队，改善各部门的管理

●完善各部门的绩效管理

绩效管理是一个持续改进、循环改进、“螺旋上升”的过程，即计划、辅导、考评和改进，这个过程也称之为PDCA循环。绩效计划是绩效管理工作的第一步，在此过程中，需要做的工作通常包括绩效指标制定、考核量化标准制定、绩效指标库建立、考核管理制度制定、绩效管理制度培训与导入等工作。绩效辅导是绩效管理的第二个阶段，考核者观察员工的工作行为和过程，并时刻对员工的工作方法、方式、过程、结果进行纠偏，以优秀和卓越的绩效结果达成绩效指标和标准。绩效考核也称为绩效考评，是继绩效计划、绩效辅导之后，管理者依照员工的实际表现、业绩完成结果等信息，结合绩效指标的指标量化标准，由考核者对被考核者进行考评、打分的过程。绩效改进阶段，需要进行考评结果回复、绩效面谈、绩效指标优化和更新、更替。

●完善各部门的制度建设

管理者应梳理各部门职责、架构、岗位职责、工作流程、工作标准、工作规范、招聘标准、培养流程、绩效考核、激励晋升等规章，用一个季度的时间建立部门标准化管理的正向循环。

●完善各部门的人才培养

管理者应明确部门各级员工的任职资格、能力要求，萃取团队最佳实践，开发团队知识，设定员工发展计划，建立边工作、边学习、边分享的人才培养机制，一个季度的时间建立部门人才培养地图，半年落地人才培养的机制，一年收获员工能力的提升。

组织蜕变：生成学习型文化，重塑公司管理体系

●重塑企业的战略绩效管理体系

明确企业的发展愿景，从上至下形成共同目标；重新梳理企业战略洞察、战略规划、战略解码、目标和绩效管理的体系。绩效体系设计者首先根据业务需求、企业整体战略规划以及被考核人的能力水平制定绩效目标，再根据目标制定长短期规划，以便各阶段的绩效管理措施能有条不紊地顺利进行。其中，持续不断的沟通与反馈贯穿于绩效管理的整个周期，以便及时发现问题，灵活应对变化。当一个长期计划接近尾声时，需运用多种工具和方法对绩效结果进行评估，但评估的完成并不意味着绩效管理周期的结束。健康可持续的绩效管理不仅要分析被考核者的绩效结果与被考核者行为、能力、个性之间的因果关系，还要分析绩效结果与绩效管理体系本身的联系，对绩效管理体系本身在运作过程中效能的回顾、总结以及分析就是为了达成此目的。最后，基于对先前绩效管理体系设计的经验以及新的需求的产生，管理者可对绩效体系进行适当的调整和更新，并将它应用于新一轮的绩效管理周期。

●重塑企业的基础运营管理体系

梳理公司的组织架构、晋升通道、任职资格、招聘管理、培养管理、绩效管理、激励管理的基础运营管理体系。

●重塑企业的人才培养发展体系

利用人才盘点的工具，对岗位现有员工按照绩效和潜力进行评价分类，识别出有高绩效和高潜力的员工。在企业有比较完善的考核体系时可以参照考核结果来评价，如果没有完善的考核甚至没有考核，可以采用小组评价的方式，由部门主管、关联部门主管、人力部门联合进行评价，设定几个指标，比如业绩、个人成长意愿、学习力、工作态度等；也可以采用工作述职法结合平时业绩表现综合评估。储备人才的培养课程需要特别设计，根据岗位分析和职位要求分解出需要掌握的各项技能，设计有针对性的课程和培训方法。很多的中小企业没有完整的培训体系，甚至没有讲师和固定的课程，这种情况下，可以采用师带徒、专题讨论法、独立负责专项任务的方法，然后进行跟踪和定期的评估。在储备人才培养结束并考评合格后，有必要举行一个毕业仪式，一来增加荣誉感，二来激励其他员工。接下来人力资源部门需要根据人力规划和公司的发展情况制定调岗晋升计划，调岗晋升不需要储备人才毕业就晋升，可以分批分阶段进行，特别是管理和高阶岗位。员工晋升前有必要设置一个试岗期或者代理期，因为即便是员工培训合格了，真正晋升后从事实际工作时仍可能出现不适应甚至不合格的情况，导致员工产生挫败感甚至离职，在这段时间内由人力部门保持关注并解决他在工作中遇到的问题，也可以指定一个辅导人员帮助他度过这个时期，直至他能真正胜任新的岗位。

经过三步循序渐进的努力，企业将会从上至下培育员工边工作、边学习、边分享的行为，并通过企业的管理制度固化为习惯，生成一种全新的学习型文化，实现组织心智模式的蜕变，这将从根本上为中小企业塑造不可替代的竞争力。人力资源作为企业强有力的战略性资源，能够为企业输送源源不断的能量，推动企业保持良好竞争力。只有切实做好人力资源管理工作，才能最大限度激发企业员工的工作热情，用较低的人力资源成本为企业创造更高的经济价值，推动企业各项工作的顺利开展，实现企业的效益最大化。

作者单位 东营市垦利区人力资源和社会保障局