陈 曦 姜 涛 丁信晓 巩 杰
1.中国石化胜利油田分公司 2.中国石油大学（华东）
一、引言
经济全球化及国际油价的剧烈波动，使我国油田企业的经营环境发生重大变化。与此同时，随着油气资源的不断开采，诸多上游企业面临内部资源接替矛盾凸显、油气产量压力日益增大等问题。为了保障国家能源安全，实现油田企业的稳产增产，油水井井下作业工作量的不断投入成为提高老油田采出率的重要手段，但也造成井下作业成本不断上升，占比达到油田企业变动成本1/3以上。在此背景下，为了提高油田企业专业化水平和工作效率，健全专业化管理，形成成本效能长效机制，企业界展开了专业化管理的积极探索，并进行理论的应用创新研究。
聚焦价值提升目标的价值链管理是油田企业应对环境变化、提升治理水平、破解效益难题以及获得竞争优势的重要途径。本文选用案例研究法，在对价值链相关理论进行总结分析的基础上，深入调研某油田公司（以下简称“S油田公司”）井下作业生产经营管理现状和经营困境，通过复盘分析其价值链管理实践，明确井下作业的产业价值链和内部价值链，并挖掘价值关键驱动因素和增值管理点，从而指导企业生产经营，提高企业竞争力。
二、理论分析及文献回顾
（一）价值链管理的相关理论分析
价值链管理是以价值创造理念为先导，以价值链分析和成本动因分析为手段，通过分析企业价值链中的关键节点、主要驱动因素和成本信息，依靠优化组织架构和业务流程，消除成本高而增值少的低效环节，从而降低营运成本，使整个价值链实现增值最大化或者总成本最低，从而强化竞争优势。
根据企业活动产生的影响，价值链分析分为行业价值链、竞争对手价值链和内部价值链。借助价值链分析从内部、行业、竞争对手多方面揭示成本信息，能够使井下作业系统的成本管理活动具有一定的整体性和层次性。
从行业角度看，企业通过采购和销售分别与其上游供应商、下游客户建立联系。面对日益激烈的市场竞争，企业不仅要明晰自身的内部价值链，更要通过对行业价值链的分析，了解整个行业价值链上的利润分布情况，确定企业是否开拓新的收益节点；同时通过与供应商和客户建立战略联盟来降低交易成本，提高竞争优势。井下作业中心通过研究行业价值体系内除自身参与的价值活动外其他价值环节的价值创造过程，能获得更多竞争优势。
从竞争者角度看，行业中存在提供相似产品的企业，它们或处在同一链条，或占据价值链的某个环节。井下作业中心通过关注竞争对手价值链，综合分析比较竞争对手的价值衡量指标和价值驱动因素，从而了解竞争者的管理状况，明确企业获得竞争力的合理程度，进而扬长避短，提高企业竞争力。
从企业内部角度看，内部价值链由主要活动和辅助活动组成。主要活动是利润的来源，辅助活动支持主要活动，两者构成企业价值提升的链条。井下作业中心通过分析内部价值活动，消除不增值作业，优化作业流程，从而降低企业内部成本，实现竞争领先。
（二）石油价值链管理相关研究
自迈克尔·波特提出价值链概念以来，诸多学者积极开展相关理论研究并运用到石油等行业领域的管理实践中。赵振智等通过建立较为综合的单井成本核算体系，进一步规范和细化单井成本核算的过程，克服油田企业成本下沉力度欠缺、成本信息质量不能满足成本管控要求的问题。陈锡坤等将价值链管理视为实现企业价值最大化的工具，构建了以EVA为导向的油田企业全价值链成本管理模式。孙会东等通过全环节价值分析研究石化企业的原油价值链各节点实现利润情况、单环节价值分析与竞争对手的差异，从而了解自身的优劣势，实现企业价值最大化。焦秀艳借助价值链管理理论，从控制资金流活动出发，提出了石油企业价值链资金管理的新模式。马红斌认为将财务共享与价值链结合起来进行研究，是企业进行价值创造和财务转型的一个有效途径，提出量化财务共享为石油企业创造的价值是未来研究的方向。
三、S油田公司井下作业系统案例描述及分析
（一）S油田公司井下作业生产经营现状
S油田公司从事石油天然气勘探开发和石油工程技术服务等业务。井下作业作为S油田公司开发的技术支撑，已上升到与油田开发技术相比肩的高度，是支撑S油田公司效益开发的中坚力量。
一方面，井下作业系统取得了一批推动作业提速增效促进油田效益开发的技术成果。截至2021年6月，井下作业系统成立的井下作业中心近五年取得各类创新成果639项，作业施工一次合格率99.2%，预算对比提高0.2%，施工质量不断提升，措施经济有效率82.4%，同比提高6%。另一方面，作业中心扎实开展提质提速提效活动，推进全员全要素全方位增收创效，实现劳务收入、班组人均劳务收入、单动力单日收入同比增加的“三增”以及万元收入操作成本同比减少的“一降”。
取得上述成效的原因是S油田公司将决策优化权下放到开发单位，压实责任，促进多干效益活、多产效益油。一方面，井下作业中心注重稳产基础投入，保障内衬管、防腐管、碳纤维连续杆等长效投入，推广无短板分因素控躺井模式，使稀油维护频次下降，加强精细注水，夯实水驱稳产基础，新增分注井。另一方面，井下作业中心深化专业化管理，建立分区域、分井别、分类型作业周期标准，缩短每口井作业占井周期，作业时效同比有较大的提高。针对属地开发单位上产急需，实施跨油区作业、片区共享车辆、跨区域施工等措施，大量节约外雇运费。
同时，井下作业中心推行高效生产运行模式，优化车辆运行模式。一是实施快速高效作业，成立辅助班站，实现主辅分离，作业时效大幅提升，作业施工一次合格率同比提高0.2%。二是推行标准周期管理，增加劳务收入；实施定时、定量、定质“三定”管理，缩短作业占井周期。三是成立设备管理站，坚持“二保不出大队，三保不出中心”，提高自修能力，节约外委维修费。
（二）S油田公司井下作业生产经营困境
在取得良好成绩的同时，井下作业中心也面临人力资源、资产装备、生产技术、安全环保等多方面的严峻挑战。
人力资源方面，人员老化问题成为制约作业中心保障能力的突出问题。2022年一线班组中50岁左右人员近500人，而且之后每年增加200余人。资产装备方面，随着城镇规模化发展，大量油水井已处于城区楼宇、住宅、人口密集区域，原有设备不再适合该环境下的作业，特殊区域作业设备需求与适用作业设备数量缺乏的矛盾日益突出。同时，作业中心存在设备老化严重的问题，井下作业中心现有的550多台各型作业机中，平均使用年限14年左右，其中超过10年的占比近50%，设备故障维修频繁，已影响了部分队伍的正常生产需求且存在较高安全隐患。生产技术方面，存在着技术水平落后、施工配合车辆多、开工准备时间长、运行成本高等问题。安全环保方面，常用履带式修井机等修井作业设备作业效率相对低下且移动速度缓慢，对于周边环境造成极其严重的污染，已经不能很好地满足修井作业需求和绿色生产要求。由此看出，面对井下作业生产经营现状和生产经营困境，明确价值关键驱动因素和增值管理点，构建S油田公司井下作业价值链管理体系很有必要。
四、S油田公司井下作业价值链管理体系建设
（一）S油田公司井下作业价值链管理体系内容框架
S油田公司井下作业中心为克服内外部挑战，促进井下作业价值提升，提高专业化水平，遵循价值引领、效益导向以及全面性原则，创新设计了一个价值链管理体系，内容框架如图1所示。
图1 S油田公司井下作业价值链管理体系框架
（二）S油田公司井下作业价值链管理体系具体内容分析
1.井下作业价值链管理体系目标
井下作业价值链管理体系以企业价值最大化为总目标，通过对管理体系的合理设计和价值链的有效分析，为S油田公司的生产经营决策提供信息支持，促进资源的高效利用和开发效益的最大化，从而提升公司油气井下作业的价值管理水平。该价值链管理体系包含两个具体目标：一是促进井下作业价值提升；二是提高井下作业的专业化水平和竞争力。
2.井下作业产业价值链识别与分析
从纵向来看，石油行业价值链是指从油气地质勘探到最终产品到达消费者手中直至消耗的全过程，主要包括勘探、钻井、采油、集输、炼化、销售以及同行辅助环节等。井下作业位于石油行业价值链的上游地位，其纵向价值链是指油气井下作业中心从上游供应商接受服务或采购车辆、设备、零部件等开始到作业完成交付下游采油厂客户的全过程，即油气井下作业中心与上下游关联者之间的联系。
从横向来看，一方面可以进行同类企业的对标，另一方面则是与主要竞争对手的比较。对同类企业通过标杆管理法进行对标分析，能发现自身与先进水平的差距，推动企业发展；对竞争对手进行分析能了解自身的竞争优劣势，发挥竞争力。对井下作业中心来说，其横向价值链的对标企业包括中石化、中石油各分公司的服务单位以及国际各油服公司，竞争对手包括采油厂三产队伍和外部社会上的施工队。因此，井下作业产业价值链如图2所示。
图2 S油田公司井下作业产业价值链
3.井下作业内部价值链识别与分析
从作业中心层面看，井下作业内部价值链指从取得设计方案到作业完工交给采油厂的过程中，“所有增加价值的步骤”组成的活动，其包含的作业活动如图3所示。
图3 井下作业中心层面的价值链
从作业项目层面看，井下作业项目内部价值链分为3个主要价值节点，包括作业准备、作业施工、作业收尾，每个主要价值节点又包括若干个价值节点，作业项目内部价值链主链如图4所示。其中，作业准备包括施工设计、接井、人员物资准备等价值活动；作业施工包括换泵、通井、防砂等价值活动；作业收尾包括试抽、抽油机复位等价值活动。
图4 井下作业项目层面的价值链
4.井下作业价值关键驱动因素
（1）通过上述对井下作业产业价值链的识别，探寻增值点，拓展增值空间，确定了井下作业纵向价值链的关键价值驱动因素。具体如下：
施工方案设计：优化施工设计运行，严格施工设计分级编写、分级编审，突出提升重大作业施工设计方案编写质量，把控好设计源头关口，只有设计出最优的施工方案，才能顺利地开展施工作业，提高效率和质量。
人员结构：人员配备存在结构性失衡问题，年龄偏大，各作业区年龄结构不均衡，通过实行“人机分离”动力运行模式，可以缩短开工准备、完工收尾用时；通过加大人员优化创效力度，作业区之间开展人员流动，可以挖掘人员潜力。
采购流程：一方面，通过加强对供应商的筛选，与优秀供应商构建战略合作伙伴关系，通过强化彼此之间的信息沟通与共享，在保证材料质量的同时降低交易成本；另一方面，通过加强对作业主材的采购计划管理，采购材料的入库检验、领用和回收等管理工作，防止不合格产品进入井下作业中心，并避免材料损失浪费、提高材料利用率，进而提升作业效果。
井下作业设备：井下作业中心要依靠自身或与供应商的合作，积极研发使用新技术，推进作业设备的更新换代，并将技术设备及时有效地转化为实际生产力，实现“以机代人”，提高作业效率和质量。
交接井效率：为进一步提升作业生产运行效率及效益，以“提质量、控躺井、降成本、增效益”为核心目标，按照市场化运行模式，中心分层级与开发单位建立协调会商机制，定期就工作量优选、生产衔接、误工控制等突出问题进行沟通，协商制定有效解决措施，提高甲乙双方工作效率。探索实施项目部承包管理区模式，“一对一”协调运行，着力对措施方案制定、工农关系协调、生产运行衔接、工具待料准备等突出问题联合管控，形成甲乙双方一体化生产管理体系，最大限度减少油井躺井占产，激发经营活力，实现双方共赢。
施工工艺设计：由采油厂等客户发起，是井下作业的起点，应按照效益优先的原则编写，保证作业设计的规范化、施工过程的细致化和程序化以及责任绩效考核的制度化。
模块化搬家：为了提高搬家效率，实现施工人员拎包上井，也是为了提高与采油厂的交接效率，可以采取模块化搬家，对井场进行模块化、标准化布局和设计。
（2）通过上述对井下作业横向价值链的识别，明确了战略定位和增值差距，确定了井下作业横向价值链的关键价值驱动因素，具体包括：
人工成本：通过对比分析，井下作业中心的成本偏高，其中人工成本比其他同类公司都要高，而人工成本在井下作业中心总成本的比重较高，这直接导致了井下作业完全成本的居高不下。
井下作业装备质量：井下作业中心主力作业设备为履带式通井机，存在老化严重、故障率高、维修保养时间长；适用于城区、小井场、丛式井施工的专用修井设备数量少，保障能力不足。因此，亟须对装备质量进行升级。
吨油措施成本：通过对标发现井下作业中心的吨油措施成本相较于其他同行仍处于高位，因此亟须设计并研发作业劳务全程跟踪管控系统，利用现代化信息手段，深入开展精细经营管理，全范围、全覆盖、全程跟踪单井信息，确保降低吨油措施成本。
质价联动：积极推进“双向考核”运行机制，落实《井下作业提速增效双向考核机制建设推广评分办法》，主动与开发单位逐一对接，推广实施“提速增效双向考核办法”，以实现质价联动，提高效率。
（3）通过上述对井下作业内部价值链的识别，认为井下作业内部价值链的关键价值驱动因素包括：
技术驱动因素：技术是影响井下作业中心价值提升的重要驱动因素，要重视科技创新管理等辅助价值活动在企业价值链中的支撑作用。通过加大技术创新力度和优化技术配套，加快井场标准化、自动化、信息化、智能化建设，提升企业竞争力。此外，对于愈发需要精细化管理的油服行业来说，与数字化技术的结合会给整个行业带来发展的新蓝海。
人员驱动因素：高素质的作业队伍是提升作业质量的保证。一方面，通过制定作业中心人才建设计划方案，配套选拔培养、交流锻炼、考核评价等管理机制，拓宽人才锻炼成长途径，有计划、有目标地推进人才建设工程。另一方面，通过深化专家行、专家论坛、专家与基层结对指导、“名师带高徒”等，拓展“人才+项目”，加大重点人才、项目支持力度，充分发挥专家技术攻关、技术把关、技术咨询和人才培养等作用，从而提高效率，提升价值。
管理驱动因素：作业准备是井下作业管理的源头，方案的科学性对增油效果起关键作用。因此，要加强作业设计管理，通过作业设计分级管理、引入高级专家等措施完善方案设计的优化决策机制，实现技术应用、实施工序和作业投入的“三优化”。
成本驱动因素：井下作业系统成本由措施和维护作业涉及的各种作业项目产生的成本组成，具体项目、资源消耗和价值影响动因如表1所示。
表1 井下作业成本关键驱动因素分析
5.S油田公司井下作业价值提升策略与资源优化配置
根据价值链识别与分析、价值链关键驱动因素分析，分别从不同角度实施价值提升策略和资源优化配置。
管理机制角度，油田公司、采油厂、井下作业中心、井下作业项目部四个层面分别实施不同的价值提升策略。其中，油田公司以效率为主要目标，通过井下作业市场环境设置，建立市场准入、价格体系、竞争机制、评价体系、退出机制等生产保障机制，从而构建井下作业生态系统，形成竞争适度的内在机制，强化公司良性运转、效益（产量）提高、效率提升和成本平稳；采油厂以效率、效益为目标，强化油藏经营理念，通过效果评价实现“优质优价”动态改善井下作业工作；井下作业中心以保障有力为基础，强化核心竞争能力的建设，注重内部资源的优化配置，通过跨区域资源调动、内部单位间技术整合、生产与后勤的无缝对接提升作业效率，实现利润提升的目的；井下作业项目部以效率为目标，通过标准化施工以及作业队与作业各涉及方的无缝衔接，保证服务质量与缩短作业周期。
产业价值链角度，“主体活动”中强化作业过程衔接和统筹管理，重视作业的服务质量与增值服务。一方面，井下作业中心在设备改进方面创新潜质比较大，通过与作业设备制造厂等供应商之间的联合创新机制，能够克服井下作业系统自主创新能力有限的困境，推动井下作业装备水平的更新提升；另一方面，通过与客户（采油厂）对作业质量与效果的评价，形成“作业准备—施工—验收—评价—奖惩”的良性循环，保障“主体活动”的不断提升。“辅助活动”中以平台建设为主要手段，形成井下作业中心“人力资源”“资产设备”的存量资源优化利用平台和以井下作业中心、油田公司、供应商为主要参与对象的“技术开发”“采购”的发展资源平台，如图5所示。
图5 井下作业价值提升的总体思路
内部价值链主要价值活动角度，主要从作业准备、作业施工、作业收尾三个方面实施价值提升策略。在进行作业准备时，通过保证井况清晰、施工及完井用料齐全、甲方人员及时到位、各方沟通协调顺畅、人员分工精细合理、使用新型树井机和船型围堰以及井架安装与搬迁同步等要素指导作业施工准备改进，提升作业施工准备内部价值。在进行作业施工时，通过保证井况良好、车辆和试压人员及时到位、油管清洁、管柱和抽油杆等工具良好、井口紧固合格、人员分工配合等要素，实现作业的有效衔接和作业施工的价值增值。在进行收尾作业时，通过保证管理区及时到位配合、人员分工合理、车辆及时到位等要素避免流程管线完井对不上、运行节奏慢、接电不及时、电缆铺设较远、甲方人员接井不及时、井场内建筑垃圾多等问题的发生，从而实现作业收尾阶段的价值提升。
内部价值链辅助价值活动角度，主要从人力资源、资产设备、技术创新三个方面实施价值提升策略。人力资源方面，为了克服人员老化问题，井下作业中心坚持用创新、设备、技术节人的原则，构建内部人力资源流动平台，灵活调动相同或者相近级别的人员补充到空缺岗位，真正达到在控制用工总量的基础上优化人力资源配置。同时通过强化内部人员的培养与考核，组建精干高效的组织机构，进一步提高人力资源利用效率，促进减人提效；通过打破区域划分，实行项目制、外派制、工作轮换和倒班制，进一步盘活人力资源存量，提升劳动效率。资产设备方面，井下作业中心通过建设设备资产信息平台，打破区域限制，实现设备管理的标准化、平台化统筹管理，根据生产任务及时调动设备，盘活现有闲置设备，就近开展作业活动。技术创新方面，井下作业中心成立技术部门，通过内部技术分享推进内部创新成果的梳理，总结经验，把存量创新积淀进行整合提升，形成系统化的技术与应用能力；通过召集优秀技术人才进行专家会诊、片区讨论的方式做好疑难井、复杂井、超周期井的方案论证、措施制定及现场技术指导工作，减少无效工序，提高施工时效；通过围绕作业自动化、作业信息化、作业智能化三个方向开展技术研究和攻关，提升油气井下作业中心技术核心竞争力。
五、油田井下作业价值链管理体系的应用建议
对于企业外部价值链主要在于寻找产业链整合的空间与竞争能力的强化；对于企业内部井下作业价值链，主要目的是提升效率与降低成本。结合S油田公司井下作业系统实施的价值链管理体系，从行业价值链、内部价值链、责任主体、保障措施四个方面提出相关的应用建议。
（一）通过行业价值链识别拓展增值空间
纵向价值链方面，通过对供应商和下游客户的研究，按照核心能力分工原则，选择具备突出核心能力的企业作为合作伙伴并成为价值链的节点企业，实现优势互补，降低资本成本和交易成本；并通过寻找外包、并购的机会，拓展增值空间。在横向价值链方面，通过与竞争对手和先进水平之间的对标分析，了解自身竞争的优劣势并寻找增值差距，从而确定发展方向，推动自身发展，从内部挖潜、降低成本、开拓市场等方面努力，培植核心竞争力，逐步扩大增值空间和获利空间。
（二）通过项目内部价值链识别挖掘增值潜力
通过井下作业项目内部价值链分析，发现作业准备、作业施工、作业后勤、市场开拓、增值服务、基础设施、人力资源管理、技术研发和物料的采购管理等活动中影响井下作业系统价值链增值的关键节点，并通过“生产工作系统化、系统工作节点化、节点工作目标化、目标管理受控化”的管理模式对关键节点进行优化管理，充分挖掘各项作业活动的增值潜力，提高井下作业中心的作业效率，实现井下作业价值链的最大增值。
（三）基于价值链识别界定各层级主体责任
油田公司层面要构建生产保障与发展的战略合作关系和“质价联动”的利益共享机制，同时支持井下作业中心的设备更新。作业中心层面一要构建人力资源平台，盘活存量；二要建设设备资产信息平台，实现内部资源动态调节；三要构建技术攻关内外合作平台，形成核心竞争力；四要做实做优作业管理区，通过推进信息化技术改造和管理流程优化，建立精干高效的对口服务运营机制。作业区（项目部）层面要提升现场管理水平，实现人员专业化、工作模块化，注重衔接、工作量优选、误工控制等问题，协商制定有效解决措施，提高甲乙双方工作效率。
（四）完善价值链管理体系运行的保障措施
价值链管理体系的有效运行需要依靠相应的保障措施。一要规范油田公司运行机制，构建两级投资决策机制和内部市场化运营机制。二要完善有利于内部公平竞争的井下作业工作信息平台，激发创新活力和潜能。三要从油田公司、井下作业中心、作业区等不同管理层面构建和实施油田分公司价值链增值的差异化考核机制。四要准确测算费用，夯实井下作业工序成本管理基础，要能够准确核定成本数据、落实监督管理、精细过程控制，确保成本管理长效有序。五要成立作业监督的专门机构，强化采油单位工作量计划管理和油田公司信息化水平。
六、结语
综上所述，企业通过从行业整体、竞争对手、企业内部构建价值链管理体系，有利于识别自身在行业中的位置，明确发展的优劣势，并优化作业流程，消除非增值作业，从而帮助企业深入挖掘和拓展降本增效的空间，增强竞争力。同时，本文对S油田公司井下作业价值链管理体系的应用分析，对其他行业企业的战略成本管理也有参考价值。
