■杨 辉
利用企业质量文化管理来获取竞争优势已经越来越成为共识。但也有不少人反对这个观点，在他们看来，企业质量文化是虚无飘渺的，它虽然对企业的发展起到一定的作用，但并不能达到帮助企业获取竞争优势的高度。如果这些人能换个角度观察企业质量文化，就不难发现企业质量文化的力量。
企业质量文化：竞争优势的来源
（一）企业竞争力与质量文化
最近的研究认为，企业竞争力是指，在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场（消费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质。国际着名的兰德公司经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是最核心的竞争力。质量文化隶属于企业文化，从这一结论中我们可以看出，企业质量文化对企业增强竞争力的重要作用。企业质量文化的内容简单明确，价值观得到组织成员的广泛认同，在这种价值观指导下的企业实践活动中，企业的主要成员会产生使命感，员工对企业及企业的领导人、企业形象将产生强烈的认同感。这是企业质量文化成为企业发展内在动力的基础。
质量文化是企业崇尚质量、追求卓越、适应顾客对质量要求的精神力量，它以柔性的内控机制规范和激励全体职工的质量行为。要保证企业按国际标准建立起来的质量体系持续有效的运行，没有一个良好的质量文化环境是不可能的。建立和发展质量文化，就是要以“满足顾客需要”为价值准则，培养企业员工崇尚质量、注重质量、对顾客负责的质量意识。质量意识是高层次的质量观念，包括理性观念和道德观念。质量理性观念是人们对质量活动规律的深刻认识，具有高度的抽象性。人本原理、过程监控原理、体系管理原理等就是人们对质量活动规律认识的成果。理性观念往往是某些人率先掌握，然后向大众宣传、灌输，最终成为普及性的质量观念。质量道德观念是理性观念内化为信念和习惯的行为规范。它的产生一方面是由于人们的自我意识、独立思考、独立判断；另一方面是由于各种形式的教育和社会舆论，甚至包括嘲笑、非难、蔑视等方式。但是，一旦质量理性观念内化为人们的质量道德观念，那么它就将成为质量活动的强大的社会约束力和自我控制力量。由道德观念构成的社会评价系统，通过公众舆论的威力，约束着人们的质量行为。同时由道德观念构成的内心信念自我评价系统，通过良心上的平静和不安，作为对自我质量行为的肯定或否定，从而自觉地遵守质量行为规范。质量理性观念和道德观念有机结合在一起，共同构成自觉的质量意识。企业质量文化对增强企业竞争力的作用具体体现为其所具有的五大功能：
1.导向作用。即把企业员工自我目标引导到企业所确定的目标上来。企业为了实现预定的质量目标，需要制定一系列的策略来引导员工。而如果有了一个良好的企业质量文化环境，员工就会在潜移默化中接受共同的价值观念，形成一股力量向既定方向努力。
2.约束作用。作为一个组织，企业常常需要制定出许多规章制度来保证产品和工作的质量，这当然是完全必要的，但是即使有了千万条规章制度，也很难规范每个职工的行为，而企业质量文化则是用一种无形的约束力量形成一种行为规范来制约职工的行为，从而弥补规章制度的不足。
3.凝聚作用。质量文化是一种极强的凝聚力量。企业质量文化是一种粘合剂，把各方面、各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力和向心力，使职工个人思想感情和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感到个人工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，将企业视为自己最神圣的东西，与企业同甘苦、共命运。
4.激励作用。质量文化建设的核心是要创造出共同的价值的观念，优秀的企业质量文化都是要创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围、往往能产生一种激励机制，使每个职工所做出的贡献都会及时得到领导的赞赏和奖励，由此激励职工为完成自我价值和企业发展而勇于献身、不断进取。
5.辐射作用。质量文化塑造了企业的质量形象。优良的企业形象是企业成功的标志，包括两方面：一是内部形象，它可以激发企业职工对本企业的自豪感、责任感和崇尚心理；二是外部形象，它能够更深刻地反映出该企业文化的特点及内涵。企业质量形象除对本企业产生很大影响外，还会对本地区乃至国内外企业产生一定的影响。因此质量文化具有巨大的辐射作用。
（二）判别资源和能力是核心竞争力的四个标准
当我们用战略管理的视角关注企业核心竞争力时，有以下四个标准帮助企业判别哪些资源和能力是核心竞争力。
1.是否具有价值。企业质量文化有没有价值，首先要看它能否在企业获取市场的过程中做出贡献。一般而言，企业质量文化有以下3种价值，一是导向作用。即把企业员工个人目标引导到企业所确定的目标上来。企业为了实现预定的质量目标，需要制定一系列的策略来引导员工。二是约束作用。作为一个组织，企业常常需要制定出许多规章制度来保证产品和工作的质量，这当然是完全必要的，但是即使有了千万条规章制度，也很难规范每个职工的行为，而企业质量文化则是用一种无形的约束力量形成一种行为规范来制约职工的行为，从而弥补规章制度的不足。三是凝聚作用。质量文化是一种极强的凝聚力量。企业质量文化是一种粘合剂，把各方面、各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力和向心力；四是激励作用。质量文化建设的核心是要创造出共同的价值观念，优秀的企业文化都是要创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。
2.是否稀有。企业质量文化是在长期的经营活动中所形成的，是对其成长环境、能力、经验的归纳与变革。它不仅与企业所处的国家、地区、行业等有关，而且与企业的创建者、强有力的领导者以及所处的生命阶段有关。公司最初的文化大都反映了那些富有远见的创建者的价值观、信仰、喜好以及习性等。如老托马斯·J·沃森的影子在IBM比起他本人活的更久，从员工的着装到公司的管理体制，无不体现着沃森的思想。而且他有意识地和系统地把那些在他任职期间曾经使IBM获得成功的价值观制度化。企业质量文化根植于企业长期的生产经营实践中，是一种客观存在，并影响着企业成败兴衰。犹如每个人都有自己独特的个性、风格与观念一样，每个企业只要留下了历史的足迹，都会形成自己的质量文化。
3.是否难以模仿。企业质量文化从无形入手，它所倡导的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式都是无形的，它所关注的是企业中的符号，如语言、规范、惯例和仪式，给人的感觉是无从下手。因此，许多企业文化理论者把这一特征描述成影响企业运作的无形的手。无形，就意味着难以学习与模仿。近几年，海尔在国内做的比较成功。它是一个以文化为特征的企业。众多企业去海尔取经，这其中不乏有一定成就的企业。但兴冲冲地参观，回来后的结果却让人尴尬，企业依然按照原来的轨道运行，海尔的许多东西就是学不到手。部分原因在于企业的执行力度不够，但更重要的是企业质量文化所关注的是无形的事物。
4.是否不可替代。所谓企业质量文化是指企业在长期的经营活动中所形成的被全体成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的质量价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它不是实际的物质，而是以无形的形式存在于企业中。企业质量文化的本质特征是质量管理理论、质量管理思想、质量管理方式和质量管理方法。从其形成和发展看，企业质量文化是由两种范畴的内涵相互融合的结晶。企业质量文化的实质是对以前实行的质量管理的一种反思、一种背叛、一种升华、一种前进。在他之前的质量管理强调的是理性、科学、强硬，而企业质量文化管理则是强调运用文化的特性，加大柔性管理。
利用企业质量文化创建竞争优势的步骤
虽然企业质量文化是企业竞争优势的来源之一，但过去成功的因素并不代表未来的成功，甚至这些曾经成功的因素会变成未来成功的绊脚石，因此，管理者一定要关注企业质量文化的保持与更新，不断创造新的竞争优势。
（一）第一步：描述现有的企业质量文化
我们必须培养一种意识，意识到自己的文化是如何影响我们的行为，别人对这些行为又是如何接受和反应的。这意味着要学习一些陈规，然后再超越它们。其实这也告诉了我们，文化变革必须在你了解这个组织的文化背景下进行，盲目的进行文化变革有时候甚至会把自己杀掉。所以，进行企业质量文化变革的第一步就是了解你现有的文化体系。
（二）第二步：构建新的企业质量文化体系
这一阶段，许多企业经常出错。每个企业都有自身的目标，支撑这些目标的实现需要环境的支持，但很多企业对两者的联系却没有给予足够的关注。他们仅仅从环境的要求出发，制订了一些漂亮的、时兴的但与自身不适应的价值观体系，结果价值观成了摆设，人们仅仅记住了这些口号与标语，实际的工作中却依然如故。日常的生活中，对于那些“我们赖以生存的价值观”的口号，员工们甚至采取一种嘲笑的态度。构建新的企业质量文化体系时一定要与企业质量经营战略、远景、价值观相匹配。
（三）第三步：制定质量文化管理计划
企业质量文化管理是有着其特殊的管理机理的，即特殊的处理是非问题的方式、方法。要搞清楚其管理机理，就必须进一步分析其对是非问题的处理依据和处理方式。文化变革应该是一种事先做出的考虑成熟、计划周密的努力，而不是当问题发生时作为补救措施的些许努力或权宜之计。管理者必须预计和考虑现有制度中哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。一旦决定进行企业文化变革，就要制定一个标准的变革计划，从而规范和指导变革中人们的行为。同时变革模式的选择、变革应该牵涉到哪些部门、变革的阶段与进度、变革中的计划人员和执行人员安排等都会在计划中明白的列出，以保证整个工程的连贯性，同时也让企业明了变革所到达的阶段。由于文化具有阻碍变革的天然倾向，在制定变革计划的过程中，管理者一定要清楚哪些是支持变革的文化因素，哪些是阻碍因素。
（四）第四步：执行质量文化管理计划
新系统的实施给企业质量文化变革带来了新生力量，而质量文化的形成需要强有力的灌输。仅仅制定一些标语和口号，在企业各种场合甚至员工的T恤衫上贴上这些空洞的口号，并不能让企业的文化真正的发生改变。想要变革成功，必须付出艰辛的文化方面的努力。
执行文化管理计划之所以如此困难，原因在于：首先，仅规模本身就是问题所在。尤其是那些规模比较大的企业，让成千上万的人共享同一个价值观、标准是一项艰巨的工作。其次，许多企业并不是首次进行文化变革。员工们可能已经参与了太多没有系统规划的文化变革活动，对于不断变化的文化体系，他们已经疲于去改变。再次，信仰、价值观是非常难以改变的，而这些又是变革企业质量文化时必须改变的。正是这三点原因，占用了企业的大量资源，尤其是时间资源。
除了配合新企业质量文化的一系列推广活动外，企业还要知道文化变革是一个全员参与的工程。虽然决策在于领导，但执行和巩固却在于全体员工，因此一定要注意员工行为和观念上的更新。这就需要系统的培训。这些培训包括企业质量文化理念培训、员工行为培训等。培训的目的是让员工尽可能的对新的企业文化系统有一个明确的认识，最终达到心理上的认同和行为上的一致。
（五）第五步：质量文化监控
正因为改变文化是如此的困难，所以必须对变革后的文化加以保持和巩固，文化的回归性和惯性有时会破坏掉先前所做出的努力。很多企业都会有过类似的经历：下定决心改变并制定了完善的变革计划，可是不久就发现兜了一个圈又回到了原点。企业不仅没有变得更好，反而不如从前。
新企业质量文化系统的实施需要领导和员工改变现有的工作方式、程序、习惯和传统，而企业文化的转变不仅缓慢而且具有回归性，因此，对新文化进行监控和追踪以确保它继续发挥作用并获得预期的成果是至关重要的。整个监控工作可以有一个专门的管理团队负责，也可以动员全体员工互相监督。
发展企业质量文化，提升企业核心竞争力
构建适应市场，提升企业核心竞争力的企业质量文化应着重加强企业内部的管理制度建设和人力资源管理模式建设，前者通过完善企业的规章制度，建立一个共同遵守的行为规范体系，形成企业的核心价值观；后者通过完善激励制度和约束制度，形成共同学习、竞争进步的良性循环。具体来说就是，根据创建符合市场经济要求的企业经营理念和价值体系，全面提高企业的现代化管理水平与员工的综合素质，推动企业学习、创新，提高企业的核心竞争力。
（一）构建企业质量文化平台
企业质量文化首先要明确企业宗旨、企业理念、企业精神、企业经营基本原则、企业管理基本目标和员工的基本素质标准等内容。
企业精神。它是企业质量文化的核心，是企业在经营和管理实践活动中形成的能够反映员工和激励干劲的无形力量，是企业发展的精神支柱。企业在培育和建设企业质量文化过程中，首先要抓住企业精神的培育，同时企业精神的概括和提炼应富有个性、特色和独特的文化底蕴。
企业目标。它是企业适应形势的发展和需要而提出的奋斗方向。企业目标是团结一致、努力拼搏的基础，用目标的实现来凝聚员工，调动全体员工的积极性和创造性。
经营宗旨。它是在企业的生产经营过程中，企业全体员工所信奉的共同的基本信念和理想追求。
企业道德。它是调节企业与社会、企业和员工、员工与员工之间相互关系的基本准则。企业道德包含职业道德和经营道德两个方面。
企业风气。它是企业精神文明建设的重要内容，特别体现在企业的民主作风上。
（二）充分尊重员工的合法自我需要，激发员工的自我动力
首先，从制度上对员工的合法利益给予充分保障。目前企业内部员工存在着较为严重的等级化现象，不少一线基层员工感觉工作最辛苦，待遇最低，所期望的" 自我需要" 长期得不到满足，对企业缺乏认同感和奉献精神。要解决这一问题，企业必须承认合法追求个人利益是员工的基本权利，是激励员工的必要前提，从制度上对员工个人利益予以充分保障，建立员工激励机制。在激励机制建立过程中，要真正关注员工个人的愿望，真诚地听取员工对工作报酬实现的条件、途径和方法的意见，充分尊重员工的合法个人利益，努力使企业利益与员工利益协调一致，使企业成为员工心目中真正认同的利益共同体。
其次，要从管理上对员工的心理需求予以充分满足。对员工的激励过程，就是不断满足员工个人心理需求的过程。因此，在做好企业员工激励工作过程中，要更深入地研究员工的心理需求，尽力满足员工的心理需求。在设计员工激励方式时，应充分考虑员工的自信心、自爱心，在设计精神鼓励项目时，应充分考虑员工的期望值、荣誉感等等。
再次，要创造适宜的工作环境以调动员工的创造力。创造好的工作环境和平等沟通的机会，使员工之间没有观念、资历、权位、等级、背景等方面的障碍而能实现自由交流，创造公平竞争的人际环境和企业氛围，使企业成为员工施展才能，实现自身价值、抱负和追求的广阔舞台，创造有利于个人发展的客观环境和条件，鼓励员工勤奋学习，不断更新知识，奋发进取。
（三）着力加强品牌形象建设
企业要善于塑造富有特色的品牌形象。品牌是企业的产品质量、管理水平、经济实力的综合体现。产品品牌已日益成为消费者选择商品的重要因素，也是企业间相互竞争的重要手段。国内一些企业的产品无论是质量还是性能都非常优秀，就是缺乏对产品品牌形象的塑造和宣传，使得非常好的产品不能得到市场和用户的认同。一些跨国公司就是凭借其世界级的知名品牌，采取合资、合作的方式迅速抢占中国市场，如通讯及高科技电子产品等，其市场占有率大大高于国内企业。世界着名的“耐克”公司，只拥有自己的开发机构和销售网络，根本没有自己的生产基地，全部委托其他厂商为其生产产品，就是凭借“耐克”的世界级知名品牌为其创造了巨额利润。
（四）构建企业内部的整体和谐
为了不断增加在社会上的美誉度，企业应该大力建设追求和谐发展的企业质量文化。这种新型的企业质量文化既是对迄今为止的各国优秀企业发展的成功经验的科学提炼，又是引导所有优秀企业进一步实现更大发展的行为法则。一是企业质量文化本身不同层次之间应该具有内在的高度和谐，物质行为层（表现为与质量工作有关的原材物料、器具、环境、员工素质、质量行为和服务水平等）；组织制度层表现为质量组织、质量标准、质量法规和质量体系等）；价值观层（表现为员工对待质量工作的哲学思想、道德观念、质量意识、价值取向、思想方式及精神态度和作风等）。上述三个层次应该达到同步发展、不可分割的高度一致。二是企业发展的质量经营战略应与组织的其他战略（产品扩张和延伸战略、组织结构优化战略、市场渗透和市场推广战略、人力资源开发战略等）应该互相适应、互相促进，而不能自相冲突、互为抵触。三是企业质量经营的各项工作（生产组织、工艺流程、技术创新、资金运作、人员调配、激励薪酬等）应该协调运转、管理统一，而不能互不配套、以致于产生“一加一小于一”的“木桶效应”。
（五）树立“以人为本”观念
“以人为本”是现代企业管理的一个基本原则和理念，它强调的是人在组织中的主体地位和主导作用，进而强调要围绕人的积极性、主动性和创造性实施管理。成功的企业离不开所有员工的分工协作，建立良好的团队才能够凝聚企业的整体力量。因此要建立以市场为导向的人才引进、人才培养、人才激励、人才管理系统，调动员工的工作主动性以提高工作效率，最终增强企业的核心竞争力。积极开展民主管理，日本的“全员参加管理”、美国企业的“一放讨论”和“一门原则”等管理方式都值得我们的企业认真学习。
（六）发展企业质量文化建设的渐进性
企业质量文化建设就是通过一系列专门的、具体的措施和方法，改造员工不符合企业要求的思想、行为，建立起企业员工共同的核心价值观念、共同的信念和行为规范，将全体员工的思想、行为调整到企业所希望的方向上来，即以企业精神感召员工“满怀高涨的热情朝一个方向努力”。那么我们需要采取以下步骤着手开展：评估需求、组建机构、编写材料、建设硬件、动员职工、逐步开展、不断推进和适时维护。特别需要注重发展企业质量文化的载体，如《员工手册》、企业杂志、CI形象、宣传光盘等等，通过企业质量文化建设这个系统工程，“树形象、塑品牌、拓市场”，将企业精神不断发扬、丰富和延伸，形成企业自己的精神支柱、经营哲学和管理理念，最终实现企业股东价值最大化。
有鉴于此，企业必须要在充分考虑自己的人员素质、技术实力、行业特点、历史沿革甚至地理位置等因素的基础上，充分发挥质量文化的凝聚和协调作用，制定正确的市场定位和形象设计，制定正确的企业发展战略，并随着形势的发展，企业任务和环境的变化，及时地对企业形象和发展战略进行监测、修正和完善，从而建设一条有利于企业提升竞争力之路。
参考资料
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