沈彪 王跃堂 谭劼 王鹏程
【摘 要】 科学构建电力配置侧施工企业的业绩考核体系，是深入推进电力行业现代化发展的内在要求，更是推进实现党的二十大对构建新型能源体系新部署和高质量发展的必由之路。文章以某电力施工企业为研究对象，在融合绩效管理经典理论BSC和KPI的基础上，融入高质量发展“创新、协调、绿色、开放、共享”五大理念内涵，建立一套包括财务与非财务指标在内的全面绩效考核体系，并实地考察了企业运用该考核指标体系的成效。发现企业在运用该指标体系后，进一步激发了基层经营活力，形成了有效的激励和约束机制。研究结论不仅为进一步提升电力行业经营质效和深化能源行业改革提供了理论依据和分析框架，而且有助于电力行业坚定不移地走好中国式现代化电力发展道路，支撑经济实现高质量发展。
【关键词】 电力施工类企业； 绩效考核； 平衡计分卡； 关键绩效指标
【中图分类号】 F234.3；F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2024）07-0015-08
一、引言
绩效管理是企业提质增效、实现战略目标的重要手段，如何构建系统、全面且可行的绩效指标体系，是绩效管理的核心与难点。党的二十大报告强调，“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”，同时，“立足我国能源资源禀赋，坚持先立后破，有计划分步骤实施碳达峰行动”①。创新、协调、绿色、开放、共享是高质量发展的五大重要理念，深刻揭示了我国能源发展的特点规律和方向趋势，也为推动企业高质量发展指明了方向。
电力事关国计民生和国家能源安全，坚定不移地推动电力行业高质量发展，是深刻领悟高质量发展内在要求的必由之路。其中，电力施工行业作为电力配置侧，肩负支撑电网发展的重要责任。随着国内施工行业市场化程度不断提高，施工类电力企业面临着新的挑战与机遇，支撑主业发展需求和外部市场竞争的双重压力不断增加，迫使其将提质增效列为企业发展首要目标。因此，构建多维度多层级的电力施工类企业全面绩效考核指标体系，既是进一步提升企业管理质效从而促进国有企业深化改革的内在保障，也是积极响应高质量发展要求、深刻领悟党中央对电力工作新部署的重要支撑。
学术界关于绩效考核指标体系有多种不同的观点和理论，包括目标管理理论、关键指标理论和平衡计分卡理论等，这些理论有一条共同认知，即通过绩效考核指标体系将企业总体战略目标层层分解到部门及员工，一方面可以实现对员工能力和成绩的评价，另一方面可以有效激励员工实现企业整体目标。
在各类绩效考核指标中，KPI因其具有可度量、易操作的特点，成为广泛使用的业绩考核指标体系。然而，KPI也存在机械化、不够灵活全面的缺陷。尤其是对于施工企业而言，除了注重财务表现外，还有一系列安全、环保等方面的要求也需要纳入战略管理范畴。
因此，本文以电力施工企业为研究对象，立足高质量发展的“创新、协调、绿色、开放、共享”五大理念，在KPI考核指标体系基础上，结合BSC平衡计分卡理论，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，帮助企业因地制宜、因人制宜地构建一套针对不同部门和不同类型人员的考核体系。本文一方面丰富了BSC与KPI融合的绩效考核模式在现实情境中的检验，将绩效考核应用至电力施工类企业运营管理全过程中，验证了其对企业战略的重要推动作用；另一方面为广大施工类企业提供了可参考的绩效考核体系构建思路，从而进一步推动电力行业高质量发展。
二、理论与文献回顾
（一）绩效考核主要理论
绩效，是生产主体在实践活动中产生的与所耗费劳动相对应的可度量的社会性结果。企业绩效考核，即企业绩效评价，是指出资人对企业经营效果的评判和经营者业绩的评估[ 1 ]。换言之，绩效考核是对企业如何有效利用和控制经济资源，以及如何管理这些资源的效果进行评估。企业绩效评价方面，迄今为止已经发展出目标管理、关键绩效指标以及平衡计分卡等多种理论。
1.目标管理理论（MBO）
目标管理理论（Management By Objectives，MBO）是彼得·德鲁克1954年提出的，也是后两种理论的基础。德鲁克在其着作《管理的实践》中提到，企业绩效要求每一项工作都必须为企业整体目标服务[ 2 ]。
由于组织整体绩效受到多重因素的干扰，比如企业愿景、层级、专业分工和个人努力等，MBO理论要求组织不同层次之间保持绩效一致，即组织成员的贡献须融合到对组织整体目标的追求中，避免个人、部门和组织绩效之间可能存在的脱节或者背离[ 3 ]。
目标管理理论在明确企业绩效考核标准和原则的基础上，也为绩效考核指标体系的设计提供了具体指引。MBO理论提出了三个层层递进的条件：（1）个人绩效评价指标应当根据其工作目标来拟定；（2）工作目标是以对上级部门或单位目标的贡献而定；（3）部门或单位的目标则根据企业整体目标来定。在MBO原则下，企业设计绩效考核指标时，需要自上而下，先将企业整体目标层层分解到部门，再由部门进一步分解到个人。
2.关键绩效指标理论（KPI）
关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是由麦肯锡公司开发的战略分解与控制方法，旨在解决战略实施问题。KPI建立在德鲁克MBO理论的基础上，进一步实现了精细化管理。KPI的目的是建立一种将企业战略转化为内部过程和活动的机制，从而增强企业的核心竞争力[ 4 ]。
这一理论的核心观点是“八二原则”[ 5 ]。“八二原则”，指在一个企业的价值创造过程中，由20%的精英骨干创造企业80%的价值。当该原则运用到KPI中，则是指80%工作任务是由20%关键行为完成的。因此，KPI理论的核心就是抓住20%的关键成功因素，对之进行剖析和度量，并确定关键的KPI指标。SMART原则通常指的是“Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Time-bound”，即具体可理解、可度量、可获得、与职责相关以及时间明确的。Smart，代表指标是灵敏的，能区分绩效优劣。
遵循其核心原则，KPI理论对绩效考核指标的要求是：（1）体现关键性战略因素，即能够引导员工及管理者专注于最有利于实现企业战略的少数行为上；（2）遵循SMART原则，设计具体可理解、可衡量、可获得、与职责相关以及时间明确的指标体系。在以KPI理论为基础构建绩效考核指标体系时，需要重点关注如何确认关键性指标，常见的方法包括历史经验法、标杆管理法等[ 3 ]。
3.平衡计分卡理论（BSC）
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是由Robert Kaplan和David Norton于1992年首创的一种新型绩效管理工具，他们认为，由于企业面临的竞争环境愈发激烈，因此，不仅要关注既有的财务成果，更要关注长期的竞争实力[ 6 ]。绩效管理应当是由战略驱动的，绩效指标不仅需要用来衡量战略效果，更要具备战略沟通和战略检验功能。
战略沟通指的是企业需要通过建立绩效指标体系向管理层和员工传达企业的战略目标。因为除了高层管理者以外，中层管理者和员工对战略的认知程度不足，导致目标实现存在障碍。通过绩效指标体系可以向员工传达哪些行动有利于企业战略目标的实现。
战略检验指的是能够通过绩效指标来检验企业目前战略是否符合发展需求。因为战略的执行是长期且充满变化的，一旦战略脱离了实际经营活动，那幺效果就会大打折扣。绩效考核可以实时反馈战略执行情况，从而让管理者及时有效检验战略是否具备可行性或是偏离实际，必要时也需对战略做出调整变更。
BSC绩效考核指标体系通常是以企业战略为目标，从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个方面共同形成考核指标体系。指标体系中既包括财务指标，也包括非财务指标，彼此关联，互相影响。在实际运用过程中，需要经过五个步骤：（1）明确愿景与使命；（2）对战略目标进行分解；（3）绘制战略地图；（4）决定关键绩效指标与其权重；（5）构建指标体系并随时根据环境调整[ 7 ]。
（二）绩效考核文献回顾
已有文献对绩效考核的研究主要集中在绩效考核的目标实现、方法选择与实践应用等方面。
1.绩效考核的目标实现方面
McGregor[ 8 ]于1960年在其着作中将绩效考核的目标细分成管理、信息和激励三类。管理目标指的是组织通过绩效考核来做出包括职位升迁、薪酬分配等人事决策；信息目标指的是组织将考核结果用于识别员工自身优劣势并促进其自我提升；激励目标则是指绩效考核可以有效激发员工潜能，增强其工作积极性。这三类目标最终都是服务于组织的长远发展，提高经济效益。Meyer等[ 9 ]认为绩效考核不仅仅具有评估目的，它本质上还具有发展的目标。因为绩效考核可以通过评估包括管理层在内的员工能力和成绩，从而有效配置薪酬福利和培训资源，激励员工不断努力和提升，从而更好地实现企业目标。Sashkin[ 10 ]提出组织的绩效考核应当具有发展和培训下属、指导下属行为和为管理行为提供信息三个目标。Cleveland等[ 11 ]则使用了主成分分析法将20多种绩效考核目的归纳成四大类，分别是人际评估、自身评估、系统维护以及文件管理。人际评估指的是对员工绩效价值进行比较，从而决定薪酬和职位变动等；自身评估指的是识别员工优势劣势，从而针对性进行培训或工作任务分配；系统维护指的是通过绩效考核维护人力资源系统的运转，包括人事计划、人事系统等；文件管理是指通过绩效考核来对人事决策进行记录，包括决策和规范要求等。
2.绩效考核的方法选择方面
MBO、KPI、BSC都是重要的绩效考核理论工具，MBO可以说是后两者的基础，因为它首先明确了绩效考核的目标是实现企业整体战略。在此基础上，KPI和BSC从不同的战略分解维度作了理论更新。也有学者认为，平衡计分卡（BSC）与KPI的思路本质上并无区别，只是完善了目标与KPI的选择框架[ 12 ]。尽管KPI和BSC都应用广泛，但两者也并不是完美无缺的。KPI过于强调财务指标而不够全面。BSC将企业战略分解为财务目标、客户目标、内部业务流程目标、成长与学习目标，认为这四类能较为完整地反映、评价企业的战略决策和战略执行过程。如果企业的实际情况与上述四个角度有所出入，那幺也应适当改变其内容[ 13 ]。BSC要求指标和战略之间必须具有强因果关系，但很难客观确定指标权重，因此在实际应用过程中无法完全发挥其潜力[ 14 ]。BSC和KPI虽然都是应用广泛的战略为核心的绩效考核指标体系，但两者在单一使用的情况下，无法使绩效评价指标与战略目标有效互动[ 15 ]。越来越多的学者认为，应当确定不同理论的优点和局限性，并根据实际情况组合使用从而取长补短[ 16-20 ]。
3.绩效考核的实践应用方面
国内学者以不同企业为样本，考察了不同绩效考核模式的实践成效。文鹏和廖建桥[ 21 ]以武汉市企业员工为调查对象，探讨了不同绩效考核类型下员工的差异性反应，发现员工考核满意度最高的方式是合作型，最低的是放任型。张晨等[ 22 ]以BSC和哈佛框架为基础创新了企业综合绩效评价体系，从战略层面出发，以行业特征为基础，着重体现风险、研发等企业特征，对科大讯飞这一标杆企业进行多维度的指标体系构建。陈芳[ 23 ]在BSC和内部审计概念的基础上，从职能业绩、服务对象、业务流程管理、学习与成长四个维度构建了一套适用于我国医院内部审计的绩效评价指标体系。甘超宏等[ 24 ]将BSC绩效管理模式引入跨组织成本管理模式中，实现了参与协作的各组织均降本增效的目标，并通过企业管理创新实践证明其有效性。
（三）本文创新
本文首次立足于高质量发展的“创新、协调、绿色、开放、共享”五大理念，以电力能源行业为切入点，聚焦电力配置侧中支撑主业发展的电力施工行业，构建了科学合理的绩效管理方法和考核体系。一方面，有利于完善电力施工类企业激励机制，激发企业发展活力动力，为进一步提升其经营质效和深化国有企业改革提供理论依据和分析框架。另一方面，有助于电力行业全面贯彻落实新发展理念，全面对标党的重大决策部署，准确把握电力施工类企业的发展定位，从而坚定不移地走好中国式现代化电力发展道路，推动经济高质量发展。
在绩效考核的目标实现方面，本文着眼于新发展理念引领之下电力施工类企业绩效考核的战略发展目标，将精益化的绩效管理不仅用于考核员工，还扩展至工程项目的全过程和企业运营管理的全环节，有助于企业提质增效，实现从精益施工向以提升运营效率效益为中心的精益管理的转变。
在绩效考核的方法选择方面，本文将BSC和KPI两种常用的绩效工具有机结合，优势互补，既保留了BSC的战略关联度和全面性，又兼具KPI的重要性和关键性。这一BSC和KPI相互融合的绩效管理模式，能够达到短期目标与长期目标、客观指标和主观指标的有机平衡，使得指标与企业战略更为匹配，更有效地帮助企业进行绩效评价。
在绩效考核的体系构建方面，本文基于财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，创新性地融入高质量发展五大理念，归纳整合考核内容与评价依据，细分考核指标，注重结果总结与过程反馈，形成了一套全面适用于电力施工类企业的绩效考核体系。
三、基于BSC与KPI融合的电力施工类企业绩效考核体系构建
平衡计分卡立足于企业战略，分别从财务、客户、流程、学习与成长四个维度，对企业绩效进行全方位考核与评价。而关键绩效指标往往较为关注结果，因此将BSC与KPI相结合，不仅能够满足企业绩效管理的多元化需求，而且有助于企业因地制宜、因人制宜地设计针对不同部门和类型人员的考核体系。
由此，A电力施工企业基于BSC+KPI，在承接上级单位考核业绩指标后，实施关键业绩指标责任分解，并融入高质量发展五大理念内涵，形成富有特色和极具适用性的企业关键业绩指标及评价标准，从而构建一套完整的企业绩效考核体系。本文新增的创新、协调、绿色、开放、共享指标分别表示能够为企业发展提供创新动力、能够协调各项业务均衡发展、能够促进企业绿色安全和谐发展、能够推动企业内外部互通以及能够促进企业公平分配的各项指标。表1列示了A电力施工企业关键绩效评价指标。
在具体的绩效考核实践中，A电力施工企业按照谁主管谁考核的思路，绩效管理委员会统筹公司全方位考核工作，各考核责任部门由绩效管理委员会进行考核，业务支撑机构由各考核责任部门进行考核，确保公司的考核目标层层分解、落实。根据公司各部门业务性质、功能定位的不同，将考核单元划分为本职能部室类、工程处类、服务处类、分公司实施分类考核。公司各部门业绩考核工作在公司绩效管理委员会领导下，由绩效管理委员会办公室牵头负责组织和实施。公司设立月度考核指标以加强过程管控，月度考核指标由各考核责任部门按照管理需求进行设置，并预设年度加分上限值。各考核责任部门可对月度考核指标的设置、评价标准等内容进行动态调整，但调整指标须由分管领导同意并报绩效管理委员会办公室批准后方可生效。
（一）评价内容与依据
1.基础内容
（1）综合事务部
综合事务部负责重点任务督办管理、公司决策与制度管理、网络安全管理、公司资质/证照管理、信访管理、印章管理、会议与活动管理、对外接待、公关及形象建设、协会管理、业务费报销管理、年报/季报/月报管理、档案管理。
（2）工程管理部
工程管理部负责落实公司下发的各项管理制度、决议、管理目标及责任制；负责施工机具管理调配、工程过程控制、产品交付及顾客满意度调查、施工记录的管理；负责工程技术方案审核管理；负责审核项目管理实施规划、专项施工方案，组织图纸会审、技术交底；负责下达工程施工任务、计划，审批临时用工计划；负责对工程施工的全过程进行监督、检查和考核，参加分部分项工程验收；负责对工程和项目部管理指导、检查和考核，及时对工程计划的执行情况进行监督、检查和奖惩；负责组织工程质量回访，听取业主意见，及时向公司领导汇报，向工程处反馈信息；负责审核项目部上报的物资需求计划；负责公司计量器具的检定，台账的建立、保存，固定资产的统计、汇总审核；负责本部门职业健康安全、环境和节能降耗工作；完成公司临时性安排的各种突发任务。
（3）安全监察部
安全监察部负责建立领导干部及全员安全责任清单、保障安全费用投入、落实省公司外包安全监督管理规范要求、开展外包队伍安全评估；对上级单位查处的严重违章，按照通报要求落实考核措施；负责应急能力建设评估、应急演练、应急培训、迎峰度夏安全生产值班、重大活动保电等工作；编制发布年度安全培训工作计划，统筹安排全年安全培训工作；推进安全文化体系建设，组织开展安全课；消防安全评价工作实现单位覆盖率100%；安全工器具采购计划汇总并报送采购。
（4）经营开发部
经营开发部负责按计划完成当月投标工作任务；商务投标文件与技术投标文件无偏差；工程量清单报价无偏差、无漏项；如期完成合同签约工作；规范合同管理工作；按时完成成本预算工作；收到签订后的承揽合同及时移交给施工处、财务部门；在年终时将本年度签订的合同移交给档案管理部门，并签订交接凭证；将地方政府报表、公司内部承揽合同信息等相关报表在规定时间节点内上报，确保报表关键数据准确性；年度资格审查工作中符合审查文件格式要求，按规定时间节点报送审查文件。
（5）财务审计部
财务审计部负责会计核算、资金管理、往来管理、财务档案管理、工会财务管理、审计工作。
（6）人力资源部
人力资源部负责落实公司下发的各项管理制度、决议、管理目标及责任制；正确执行和认真研究劳动工资与人力资源管理的政策、法规和制度；负责公司工资计划管理工作，加强各项人工费用的管理和控制；负责职工各类保险基金使用和管理工作；编制公司工资调整方案，加强工资、奖金和津（补）贴等管理，建立和完善职工收入台账；编制劳动保护用品的使用计划；负责职工考勤和劳动纪律管理及职工退休、新职工入职手续办理工作；负责各单位和部室月度、季度和年度考核的组织工作；负责年度职工教育培训计划与组织实施，职工培训管理工作按时统计和上报；负责新入企业职工接收、送培、安置工作；负责特殊工种职工、管理人员和检验人员培训考核、取证、复审换证工作；负责本部门职业健康安全、环境和节能降耗工作；完成公司临时性安排的各种突发任务。
（7）党建工作部
党建工作部负责公司纪检监察工作，做好公司党风廉政建设工作，组织开展党性、党风、党纪教育，抓好党风廉政建设责任制的落实；负责党支部书记及党务工作者的教育培训工作；负责公司党员的管理、教育、党内活动、发展党员和党费收缴工作；管理和使用好公司党建经费；负责公司宣传工作，管理公司新闻报道，坚持正确的舆论导向；负责贯彻执行工会章程、法规，依法维护员工合法权益和民主权利；按照上级工会有关规定，负责工会组织、班组建设、文体活动、计划生育等工作；完成公司临时性安排的各种突发任务；党组织作用发挥；党员教育管理；新闻宣传与品牌建设工作。
（8）物资服务处
物资采购严格遵守先平衡利库再采购原则；及时报出集中采购物资计划，完成采购合同起草、评审和签订；规范集中（自主）采购管理文件、过程资料；物资供应全过程实时跟踪，加强与需求单位、供应商沟通联络；库内消防设施月检，做好仓库防火防盗工作；及时整理归类采购资料；物资仓储规范化管理；废旧物资处置过程规范。
（9）后勤服务处
后勤服务处保证办公用品的发放、存储的及时性与合理性，确保公司的正常运转，保障各个科室的正常工作；负责水、电、气、电话、网络等维护修缮的及时性与准确性，保证公用设施的正常运转；负责员工宿舍管理；负责保障食堂管理、卫生环境管理、消防管理、安全保卫管理。
2.加分项
对表彰奖励、典型经验、管理成效、电网建设、转型发展、科技创新、社会责任、品牌建设等方面做出重要贡献的情形，予以加分。加分项分为通用和专项两部分。其中，通用指标包括表彰奖励、典型经验、专业工作成效，专项指标包括办公环境检查成效、规章制度/内控标准文件制定、承担重点科研项目、完成重要业务支撑工作、实施重要工程试点和示范项目、编制优秀专项施工方案、施工工艺或技术创新、完成示范工程现场会、提交隐患排查和治理奖励申请等。
3.减分项
对未完成日常工作任务或专业重点工作任务、管理不规范的部门，以及对公司造成不良社会影响和重大经济损失等情形，予以减分。各部门因实施重大科技创新、发展前瞻性战略性产业、创新业态（商业模式）等对业绩产生重大影响的，可在业绩考核中不作负向评价。
减分项同样划分为通用和专项两部分。其中，通用指标包括基础材料、上级检查、专业重点工作任务、专业合规管理、管理联责与责任分配、专业管理要求，专项指标包括督办管理不当、违反专业管理规章制度、项目管理不规范、施工资料缺失或不规范、材料管理不当、突发事件应急处置不力、月度资金预算实际执行偏差率过高、往来管理不当、增值税发票使用或管理不当、员工培训管理不当、物资采购不合规、资产管理不善等。
（二）评分办法
1.加减分原则
承接上级单位考核业绩指标依据上级考核乘以10倍杠杆系数设置，承接上级单位考核业绩指标、关键业绩指标按照指标责任部门承担比例进行分配，特殊情况下可由责任牵头单位依据实际责任情况进行分配，并报绩效管理委员会批准。其他考核模块的加分事项涉及本部门的需提交绩效管理委员会审议。
2.考核得分计算公式
各部门月度考核得分=月度基准分+月度考核加（减）分（月度基准分设置为100分）
四、A电力施工企业绩效考核成效
基于平衡计分卡理论，A电力施工企业运用上述绩效考核体系对企业日常管控和专业工作管理进行了全方位的考核与评价，进一步激发了基层经营活力，形成了有效的激励和约束机制，推动公司提质增效和争先创优，取得了良好成效，具体表现在如下方面：
第一，在项目实施过程中更加注重实际，强化了考核指标对企业全过程运营管理的体现。企业将定性指标与定量指标相结合，秉承结果与过程并重的原则，及时上报分包需求和履行分包手续，及时总结施工过程常发问题以避免再次发生同类问题等，从而确保工程项目的高效运行。在企业运营管理中，精益管理应当扩展至工程项目的全过程，实现从精益施工向以提升运营效率效益为中心的精益管理的转变。A电力施工企业在提高精益化管理水平方面的绩效评价标准主要是基于施工企业能力建设成效和物资采购规范管理，缺乏对工程建设、工程经营、工程物资的有效闭环管控措施评价，绩效管理体系对企业全过程运营管理的关注有待提高。全面绩效考核指标体系一经推行，首先，在加强工程建设全过程绩效管理方面，企业加强了对安全质量部、发展部等相关部门所负责的工程安全、质量、造价等相关管理制度的修编完善，包括成本预算、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等，进一步明确了本年度安全、质量等指标，从而促进成本降低，实现效益发展。其次，在强化工程经营全过程绩效管理方面，企业对发展部等相关部门是否完成工程单项核算、工程竣工结算达标率是否达到规定标准、工程付款是否不超过施工进度等维度实施了有效的绩效评价，保障了工程经营的平稳运行。最后，在加强工程物资全过程管理方面，企业对发展部、物资部等相关部门是否形成《物资内控考核实施细则》和《现场物资管理规定》、是否建立现场物资管理台账进而记录收货、仓储、发放、使用等情况进行绩效管理，不仅为物资管理活动提供了制度保障，而且有助于维护工程建设与经营管理工作的有序开展。
第二，落实权责分工，最大化激励效果。企业将承接上级单位的考核指标下沉至自身各部门和各类人员，并设计相应的考核内容与依据，从而将权责落实到项目各阶段以及作业负责单位和责任人。在具体的考核实践中，遵从谁主管谁考核的原则，进一步加强了业绩考核激励约束机制，充分调动各级组织员工工作积极性。首先，全面绩效考核指标体系以公司发展战略为引领，确保了A电力施工企业工作目标与公司战略协调一致，通过明晰部门和员工的权责配置，提高了企业管理与公司战略的协同性。其次，全面绩效考核指标体系围绕公司核心业务，以各项重点任务为抓手，促使企业重点突出安全生产、高质量发展、合规经营、能力建设等方面的考核，推动了企业转型升级发展，企业核心竞争力进一步增强。最后，科学合理的考核指标和评价标准确立后，A电力施工企业以实际工作业绩为依据，遵循规范的程序和科学的方法，公开、公平、公正地对绩效进行量化评价。由此，通过明确任务分工与权责配置，提高相关部门和人员对绩效考核方式、内容、流程、结果运用的认知，极大激发了绩效考核体系的激励效果。具体地，企业乃至各位员工更加严格注重工作的量、质、期、能，按时按量完成任务指标，提升工作质量，确保工作结果达到预期目标，并增强工作的主动性、积极性、执行力、敬业精神和责任心，以专业知识为积淀，努力提高工作效率和沟通协调能力，并致力于部门内和部门间的协同配合。
第三，接轨数字化，企业运营提质增效。数字化管理是企业提质增效的内在需求，通过开发智慧平台并推进智慧运营中心建设，A电力施工企业积极探索数字化管理实践，努力升级数字化管理能力，走在具备电力行业特色和企业特色的升级转型道路前列，从而实现企业管理的提质增效和风险防范。全面绩效考核体系实施后，A电力施工企业加快了智慧平台开发和智慧运营中心建设，推进财务与业务深度融合，积极应用大数据、信息化等技术工具，深化数智赋能，加强数字化支撑能力建设，深化会计信息应用，服务决策精准、投入精益、业务规范、动能持续。此外，企业通过把握数字经济发展和企业中台建设契机，进一步强化了关键业绩指标动态管控，持续推进提质增效常态化，提高投入产出水平和经营效益，推动业绩贡献“稳中有进”。
五、结论
党的二十大为走好中国式现代化电力发展之路指明了方向，不断完善激励机制和管控模式，科学构建高质量发展绩效考核体系，是全力推动电力行业发展从规模速度主导向质量效率主导转变的重要方式，更是推动电力行业高质量发展和实现中国式现代化的微观保障。本文以A电力施工企业为研究对象，基于平衡计分卡相关理论和关键绩效指标理论，首次融入了高质量发展的五大理念内涵，对企业绩效考核体系建构展开梳理。研究发现，系统科学的绩效评价机制有助于企业提质增效和稳定运行，上述绩效评价体系的运用取得了显着成效。具体包括：电力施工类企业更加注重过程管理，强化了考核指标对企业全过程运营管理的体现，明晰了权责分工，极大增强了激励效果。此外，企业数字化管理能力进一步增强，为提升企业运营效率效益和服务主业发展提供了有力支撑，推动了企业管理与发展战略协同。
本文将平衡计分卡理论与关键绩效指标相融合，并立足于施工类企业管理实践，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，融合高质量发展五大理念，归纳整合考核内容与评价依据，并细分考核指标，形成了一套全面适用的绩效考核体系。该体系不仅为A电力施工企业绩效管理工作提供了分析框架和评价依据，丰富了电力行业高质量发展的理论内涵，也对同行业企业具有一定的方向性参考意义，从而进一步丰富国有企业改革理论框架，助力电力企业全面贯彻落实新发展理念，对标党的重大决策部署，进而坚定不移地走好中国式现代化电力发展道路，支撑经济高质量发展。
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