●李灵燕 石高宏
一、引言
餐饮业是消费升级的重要组成部分。随着居民收入的持续提高，人们对外出就餐的需求快速增长，餐饮业进入稳定、快速增长的黄金时期。与此同时，消费者对外出就餐的环境、氛围、体验、乐趣和品质等有了更高的要求。消费者个性化、多元化的需求，互联网、大数据和人工智能等新兴科技在餐饮业的应用，正在推动餐饮业的新一轮转型升级。
餐饮作为一种服务，是实时生产和消费的，不能像商品生产那样，在到达顾客之前根据质量标准进行检查。消费者感受到的品质及其稳定性，取决于从大堂到厨房各岗位众多员工的热忱、敬业和齐心协力。因此，员工是餐饮企业向顾客传递独特价值、建立差异化竞争化优势的核心资源。
自2010年以来，中国进入人口红利衰退期。餐饮业作为劳动密集型产业，面临着招人难、留人难的困境。在针对这种困境成因的调研中，我们发现，绝大多数雇主将其归结于1985年后出生的新生代从业人员的特质。具体来说，餐饮业雇主抱怨新生代缺乏上一代人的踏实稳定、吃苦耐劳精神，追求快乐、轻松，对工作期望太高，好高骛远等，却少有雇主认识到针对新生代特质进行管理转型的重要性。
根据马斯洛的需求层次论，在人们的生存需求普遍得到满足后，对归属感、尊重和自我实现的需求必然成为其行为的主要驱动力。这是人类行为共同的、客观的规律。这启示管理者，需要顺应人的需求的发展变化规律，寻找有效的激励机制，以充分调动员工的主观能动性和创造性，吸引和留住人才。
并且，行为心理学的大量研究表明，个人行为并不仅仅受自利动机的驱动，还具有强烈的交互主义(strong reciprocity)倾向。美国企业的雇佣关系管理模式在过去一个多世纪的变迁史充分地证明了，那些把培养和关怀员工、给员工发展机会和公平待遇当作自身责任的企业,能够激励员工为支持企业目标而充分地调动其潜能和通力合作,从而能够换来企业的绩效和利润率的提高。
二、关于餐饮业员工高流动性原因的调查分析
为了全面、深入地了解餐饮业“招人难，用人难”困境的原因，我们应用以问卷为主、访谈为辅的调研方式，对西安市七大城区共计270家餐厅进行了实地调研。调研过程遵循随机抽样的方式，在餐厅较为密集的商圈、街区进行随机发放，每家餐厅根据规模随机访问1～3个人。
为了辩证地分析上述困境的原因，我们采用了双视角的调研方式，对餐饮业经理和员工分别进行调研。该项调研共回收了321份问卷，其中104份为经理问卷，217份为员工问卷。
双视角调研的方式有助于我们发现员工和经理对员工诉求认知上的差异，探讨员工管理方面可行的、有效的改善途径。
（一）员工调研发现
通过调研发现，餐饮业员工的年龄多数处在18-30岁区间，约占到整个受访人群的67%。亦即，大部分餐饮业从业人员是1985年后出生的新生代。我们还发现，这部分新生代从业人员中，半数以上都接受了高中以上教育。
通过调研，我们发现，餐饮业新生代员工具有高流动性的特征。表现在：第一，从从业时间来看，近4成员工在餐饮业工作时间不足一年，只有不足3成的员工能够坚持在餐饮业工作3年以上；第二，从更换工作的频率来看，超过半数的员工在过去一年内至少更换过1次工作，有3成以上的员工在过去一个里更换工作次数达2次以上，且有近7成的员工近期有换工作的意向。
在关于离职原因的回答中，排在前三位的分别是工作环境不理想、职业发展空间小和工作时间长。
（二）经理调研发现
通过对餐饮业经理的问卷调查和访谈，我们发现，经理偏好聘用新生代，因为他们有活力和上进心、学习能力强、沟通能力强等。
并且，绝大多数餐饮业经理认为其所在企业为员工提供了较好的工作福利和合理的晋升渠道。调研结果显示：第一，超过七成的经理表示为员工企业提供了食宿、奖金提成、带薪假期、工作培训等；第二，几乎所有经理都表示为员工提供了合理的晋升渠道。
因此，餐饮业经理将新生代员工流动性高的原因归结于新生代的不合理诉求，抱怨他们缺乏上一代人的踏实稳定、吃苦耐劳精神，追求快乐、轻松，对工作期望太高，好高骛远等。
（三）对双视角调研结果的讨论
上述调研结果表明，餐饮业新生代员工对工作时间、环境和晋升等方面的职业诉求未能被企业较好地满足，是造成餐饮业新生代员工高流动性的主要原因。
那么，该如何看待餐饮业新生代员工职业诉求和企业用人期望之间的差异呢？难道它们是注定不可调和的矛盾吗？
我们不这样认为。我们认为，在餐饮业竞争日趋激烈和消费升级的背景下，餐饮企业迫切需要采用差异化和特色化战略才能在竞争中持续生存和发展，而战略转型要求企业改变把员工当作需要压缩的成本的传统观念，转向将员工视作为企业创造价值和竞争力的核心资产。
在后文中，我们将应用美国企业百年管理史中的重要思想和经验结果，对餐饮业雇佣关系管理转型的必要性和重要意义等进行分析和解释；我们还将用海底捞的案例说明员工安心、满意与企业竞争力和绩效增长之间的关系。
三、交互主义与员工激励
（一）1914年福特推出“5美元日工资制”的生产率改善效应
1914年，美国汽车大王亨利·福特（Henry Ford）推出一项创新：5美元日工资制（the$5 workday）。每天5美元可能在今天并不算什么高工资，但却是当时通行的工资率的2倍。它也远远高于平衡劳动供给和需求的工资率。5美元日工资制一经宣布，福特工厂门前就出现了求职者排成的长龙。愿意在该工资水平工作的工人数大大超过了福特所需的工人数。
福特实行的高工资政策带来了工人行为的明显改善：跳槽和缺勤现象减少了，生产率上升了。工人的效率改善程度如此显着，以至于在工资提高的情况下，福特公司的单位产品成本反而降低了。这带来了福特公司利润的显着增长：从1914年的2500万美元增长到1917年的7000万美元。福特本人将5美元工资制称为“我们所实行过的最富有成效的成本削减举措”。
（二）礼物交换
该如何解释福特的“5美元工资制”所带来的工人生产率大大改善效应呢？2001年诺贝尔经济学奖得主阿克洛夫（Akerlof，1982）提出礼物交换模型来加以解释。
该模型的基本逻辑是：工人用额外努力“礼物”回馈企业给予的额外工资“礼物”。而雇佣双方之所以自觉地、在没有明确谈判和缔结合约的情况下，赠予对方“礼物”，是因为人的行为并不仅仅受自利动机驱动，还具有强烈的交互主义(strong reciprocity)倾向。
强烈的交互主义指的是这样一种行为倾向：人们会对那些合作性地行事（behave cooperatively）的人进行奖励，并相应地对那些违反行为的可接受性准则（norms of acceptable behavior）的人进行惩罚，即便这种奖惩行为从自利的角度来看是不合理的。这种行为倾向也就是我们中国人常说的“一报还一报”“以德报德，以直报怨”。
（三）基于交互主义行为倾向的员工激励
企业并不是市场那样的匿名交易场所，而是雇主和雇员之间进行持续的、面对面的博弈（行为或策略互动）的场所。在企业内的博弈中，社会行为准则（如公平和互惠主义等）可能与博弈参与人的策略选择之间具有内在的联系。
也就是说，雇员行为的社会性的一面，如他们的公平观、对组织的认同程度、相互间的团结程度等，可能是其工作行为的重要来源。这些因素可能像雇员的技能一样影响组织的绩效。
企业绩效与员工努力息息相关。基于公平和交互主义等个人行为倾向，企业要激励员工为支持企业目标而充分地调动其潜能和通力合作，一个有效的途径是满足员工的生存和发展需求，把培养和关怀员工、给员工发展机会和公平待遇等当作自身责任。这已被美国企业雇佣关系管理在过去100多年的发展史所证明。
20世纪初，由欧洲的移民劳动力供给枯竭引起的“用工荒”，使美国企业认识到了雇佣关系管理的重要性。随后，美国企业兴起了雇佣关系管理浪潮，致力于通过改善工作环境、员工培训和内部晋升等来吸引和留住好雇员，通过满足雇员的愿望和需要来激励雇员为实现组织目标自愿付出最大努力。
在过去100多年里，美国企业雇佣关系管理在理论体系和实践方法上所取得的进展，都是由以下两条原则推动的：第一，相信社会公平这个抽象原则，并认为雇主确实对那些为他们工作的人负有责任；第二，确信通过公平地对待雇员，企业最终可以看到劳动生产率和利润率的提高，那些每天工作8小时的人，实际上比那些每天工作10小时的人，创造得更多。
四、优秀员工与企业一起成长
众所周知，在中国餐饮业，海底捞是给予农民工在城市舒适体面地生活和实现梦想的公平机会的企业典范。海底捞招聘的员工大部分是农民工，他们在进入海底捞后就像在城市有了家一样地温暖。
首先，海底捞员工平均年薪在7万元以上。
其次，海底捞的员工宿舍是有物业管理的小区，有阿姨给员工打扫卫生、洗衣和做饭等。
第三，海底捞为农民工解决子女上学问题，还每年拨出100万元专项经费，用于员工及其直系亲属的重大疾病治疗。
第四，也是最为关键的，海底捞给予每一位员工改变命运的公平机会。海底捞实行公平的内部晋升制度，所有级别的管理者都是从最基层员工做起，一级一级向上晋升的。
正因为这些优厚的报酬和待遇，海底捞不存在“招人难，留人难”的问题。海底捞的员工流失率不到10%，远低于餐饮业28.6%的平均员工流失率。
一些中小餐饮企业老板可能会说，海底捞规模大，利润高，所以能给员工好的工资、福利和大的发展空间，而中小餐饮企业缺乏这样的经济条件。这种看法其实是片面的，没有认识到员工安心、满意与企业竞争力和绩效增长之间的相互作用关系。
海底捞是由1994年成立时的1家小火锅店，经过20多年的努力，发展到现在的全球分店近600家，员工近9万人。海底捞2019年半年报显示，公司今年上半年营业收入为117亿元，同比增长59.3%；净利润为9.11亿元，同比增长40.9%。
海底捞这种超常规持续增长的业绩，正是由对公司人事政策满意、从而对公司产生认同感、归属感和主人翁责任感的员工集体创造的。
正是所有员工在所有营业时间始终如一地为了给顾客创造极佳的就餐体验而全身心地投入和通力合作，使得海底捞拥有强大的吸引和留住顾客的能力，为海底捞的持续经营和扩张提供了强有力的支撑。
并且，海底捞的每一位员工还不断地用心琢磨更好、更高效地为顾客服务的方法，不断增强公司的差异化竞争优势。
可见，在海底捞，员工和企业之间是互惠的、互相成就的。企业帮助员工成长，员工也帮助企业成长；员工为企业创造价值，企业也提升员工价值。
