企业并购后的财务整合模式及优化对策思考

屈玲玲/文

企业并购涉及较多业务，如财务整合、业务整合和流程再造等，其中财务整合十分关键。通过对并购企业和被并购企业的财务整合，将分散在各部门的资源有机整合，促使并购目的落地。目前，在企业并购财务整合方面存在较多问题，如组织机构、规章制度整合不到位、整合风险管理缺失、存量资产管理不足，降低了财务管理的效果。文章以企业并购后的财务整合模式及优化对策为研究对象，首先介绍了企业并购、财务整合的概念，阐述了财务整合的内容与模式；其次分析了企业并购后财务的整合问题；最后对如何解决企业并购的财务问题，提高财务整合的效果，提出几点建议，如建立财务管理组织机构、完善财务管理制度、优化资产结构、加强财务风险防范，希望为相关人士提供参考。

财务整合内容

企业并购中财务整合内容比较复杂，具体表现在六个方面：一是管理目标。企业经营的最终目的是利益最大化，为保证并购后企业管理水平与企业发展目标一致，应确定并购后企业的财务管理目标，据此制订财务管理计划、制度与相关工作方案，使财务部门在明确目标指引下提升价值创造能力。虽然并购企业与被并购企业的财务管理目标不同，但是并购后财务管理目标是一致的，均以为企业经济服务为主。二是组织结构与人员。不同的企业有不同的组织结构和人员管理模式。为保证被并购企业稳定运行，会根据并购企业的实际情况，对原有的财务组织机构进行完善，统一财务岗位、人员配置与管理方案，使财务部门组织机构稳定运行。值得注意的是，若是统一区域且规模大的企业，可以利用统筹管理方式，保证财务人员与财务机构的统一。若并购企业与被并购企业不在同一区域或者经营规模相对较大，则由并购企业派出专业人员进行财务管理，使被并购企业财务人员意识到自身的责任和工作范围。三是财务管理制度的整合。并购企业与被并购企业财务管理制度不同，在统一管理方面存在一些难度。为发挥财务协作的优势，提升财务部门的工作质量，需要建立统一的财务管理制度，将此作为规避风险、提升资金管理水平的媒介，使企业处于稳定运行状态。四是财务核算体系。财务核算包含核算方法、会计政策、组织流程等，与会计信息质量关系密切。为提升财务部门的监督、服务和管理职能，应统一并购企业、被并购企业的财务核算体系，确定这一工作实施的要求和标准，并利用统一的核算软件开展工作，以此提升企业经营管理的效果。在同一财务核算方法的应用下，使企业数据处理标准得到规范，优化数据应用价值，为企业可持续发展提供源源不断的支持。五是资产与负债的整合。当企业完成并购后，需将并购企业、被并购企业的流动资产、固定资产和无形资产有机整合，基于企业战略发展目标，统筹分配资产，使企业各项活动有序进行。无论是并购企业，还是被并购企业中都有较多类型的资产，各类资产特点不同，整合优化需求也不同。通过针对性管理手段的实施，可以提升企业内部资金的利用率，使企业在充足资产的支持下创造更多效益，实现高质量发展的目标。负债整合，就是根据企业资产的现状，对资本结构、财务状态等进行创新，提升企业的债务偿还能力，使企业的资产负债率与资本结构更加合理，从而实现对各类财务风险的防范。六是业绩评价考核体系。根据被并购企业的实际情况，从并购企业整体发展的角度出发，制定业绩评价考核体系制度，利用定量指标和定性指标，对企业经营管理情况、财务情况等进行评价，使被并购企业意识到经济发展的重要性，使其形成积极的发展意识。

企业并购后的财务整合模式

财务整合模式是多样化的，会因为并购双方企业的业务、组织和运营环境等形成不同类型的财务整合模式。通过对我国企业并购后财务整合模式的分析，可以分为以下三种模式。

移植模式

这一财务整合模式，是指并购企业利用比较强硬的手段将企业现行的规章制度、财务管理体系直接应用在被并购企业中，而被并购企业只能被动接受并购企业提出的财务管理制度。这一财务整合模式并不适用于所有类型的并购模式，比较适合双方差异大的企业，且并购企业具备成熟、完善的财务管理制度。此外，并购企业一次性并购较多企业时也比较适合，移植模式的运用可以减少财务部门的整合时间，使管理工作更加高效和精准。

融合模式

在财务融合中，并购企业会留住被并购企业中好的部分，将不适合双方企业健康发展的制度、管理理念和管理模式剔除，通过融合并购企业原有的财务管理体系，形成覆盖范围广、管理效果佳的财务管理制度体系。融合模式一般被应用在两个方面：一是并购双方企业经营水平、实力和地位相当。二是在经营方式、业务范围与管理制度方面，双方差异较大，被并购企业无法适应并购企业的财务管理制度。通过融合财务管理模式的运用，能够保证双方企业运行的稳定、和谐，可以更好地发挥企业的并购作用。

分立模式

分立模式，是指企业完成并购后，双方仍然使用以往的财务管理制度与体系，双方以独立的方式开展财务管理工作，其中并购企业会动态监督被并购企业的重要财务事项，对于不重要的财务事项，则给予被并购企业充足的自主权。该方法适用于并购双方企业实力相当、各自均具备相对完善的财务管理制度和体系，且双方业务关联少。在这一财务整合模式下，并购企业与被并购企业之间会更加和谐，不仅降低了财务整合的风险，同时可以发挥财务整合的协同作用，为企业可持续发展助力。

目前企业并购后财务整合中存在的问题

组织机构整合难度大

企业并购后的财务整合工作十分重要，是财务部门行使职能、优化资源管理水平的关键。当前企业在财务组织机构整合中存在以下问题：第一，被并购企业的组织机构和人员适应能力较差，不能将并购企业财务管理要求和标准等应用在实际中，阻碍了财务部门工作的发展。在信息技术快速发展下，部分企业实施财务共享模式，改变了财务部门的工作模式与要求。若并购企业建设财务共享中心后，会将被并购企业的财务工作整合在信息系统中，将重复性工作简单化和程序化。在这一背景下，需要改变被并购企业的组织结构，更新相关人员的思想观念，使其适应信息化工作环境，并按照规定操作，以提升财务部门的工作质量。在这一过程中，会因为财务人员不适应新的工作模式而产生抵触情绪，从而影响财务整合的效果。第二，新上任的财务人员会因为不了解被并购企业业务和经济活动，从而影响财务管理的效果。第三，完成并购后，部分员工因为不适应新的岗位工作，产生负面工作情绪，造成人才流失。企业并购中，不仅要做好组织机构的管理，还要从人才队伍建设方面入手，明确这一工作的必要性，结合企业战略发展目标，加强人才队伍建设，提升从业人员的综合素质与环境适应能力。

财务管理制度融合不到位

企业并购重组中，会因为财务制度整合力度不够，从而影响财务部门工作的运行。财务制度反映企业的价值观，是落实财务管理目标和战略发展目标的关键。若是在制度融合环节出现问题，会影响企业自身的发展，使企业经济效益和未来发展受到影响。通过对并购企业财务管理制度整合的分析，发现存在以下问题：第一，并购双方的财务战略、投融资战略和资源分配依据不同，使双方的财务重点出现较大差异，从而增加了管理制度融合的难度。第二，部分企业将财务整合的重点放在管理活动中，对管理制度的整合优化关注不够，比如风险制度整合不足、投融资制度不完善、资产管理制度和人力资源建设制度不完善，使企业在制度整合和实施环节受到影响。

存量资产管理效率有待提升

存量资产主要包括流动资产、固定资产和无形资产，通过对此类资产的综合管理，实现资源合理运用，提高企业的经济效益和社会效益。当前企业并购后存量资产管理情况并不理想，存在管理效率低和利用率不足的情况。比如存量资产包含优质资产与不良资产，其中不良资产作为企业的负资产，若是企业收购后没有进行针对性管理，那么不良资产就会成为企业发展的障碍，使企业现有资产的价值和效益受到影响。此外，并购双方都存在利用率低的资产，此类资产的整合难度较大，不能为企业资产整合提供帮助，还会影响企业接下来的发展。这一问题对企业并购管理的影响较大，是财务整合中必须解决的困境。

财务风险防范意识缺失

并购作为提升企业综合实力的有效媒介，不仅可以拓展企业的市场规模和资产，而且对企业经营管理提出更高的要求。部分企业完成并购后，没有根据实际情况制定财务管理制度，忽略财务风险的防范，使企业在财务整合后面临较多风险与问题。造成这一问题的主要原因，是企业比较注重短期的整合效益，缺少风险防范与控制意识，使企业面临较多的经营管理问题。对企业来讲，虽然并购行为可以满足企业做大做强的目标，但是短时间内并不能达成并购的最终目的。若是不加以管理，会对企业的发展造成负面影响，使企业在融合中遇到较多问题，出现经营效益低下和资金不足等问题，从而影响财务整合的效果。

企业并购后财务整合对策

加强财务管理组织机构建设

对企业并购后的财务组织机构与人员整合问题，可以从以下方面入手：第一，建立专业的财务管理组织机构，选择专业能力强、专业素养高的会计人员担任相关的职位。财务管理作为企业管理的重要组成部分，健全完善的财务管理组织机构，可以提升相关人员对此项工作的重视，并联系实际管理规章制度和管理体系，从而满足并购企业的长远发展需求。立足企业的实际经营管理情况，确定财务管理组织机构承担的责任、履行任务和工作范围，为财务整合营造良好的环境。第二，根据财务管理组织结构，设置相应的岗位与责任，确定每个岗位员工承担的责任，为融合财务部门工作奠定基础。基于被并购企业的实际情况，设置财务岗位，按照不相容岗位相分离的原则，提升各个岗位人员的责任意识、规范化操作意识，促使财务职责落地。第三，组织个性化培训活动，提升财务人员岗位工作能力、职业素养与环境适应能力，使其快速适应并购后企业的财务工作模式，防止出现消极怠工问题。培训工作中，制定绩效考核评价制度，对培训情况进行评价，分析财务人员是否按照要求学习、是否掌握相关知识技能等，以此提高财务队伍建设的效果，优化企业财务整合的效果。

例如，企业可以利用内部培训、外部培训及网络课程等载体，为财务人员提供专业培训活动，将新公司的财务政策、制度和操作流程呈现出来，使财务人员在学习中了解公司的财务政策与制度，掌握财务报表的编制方法以及财务分析方法和工具，明确新公司的新融资渠道与方法，对企业财务风险管理情况产生初步认识，形成灵活操作财务软件的能力。完成培训活动后，组织相关的考核活动，利用书面考核和实践考核的方式，掌握员工的学习情况，为针对性培训计划的制订与人员管理方案的实施提供参考。

健全财务管理制度

并购结束后，以并购企业、被并购企业经营管理情况为基础，构建统一的财务管理制度，约束双方的财务行为与经营管理活动，使财务部门工作高效进行。科学合理的财务管理制度，能控制财务整合风险，使财务部门工作有章可循，促使企业资产管理、风险防范和成本控制等工作高质量进行。根据企业的发展需求，财务管理制度建设可以从以下方面入手：

一是构建财务风险管理制度。根据并购双方企业的特点，制定风险管理制度，要求双方财务部门认真履行财务风险管理责任。具体操作中，对企业各部门工作实施情况进行分析，了解企业经济活动中潜在的风险，基于此建立相应的风险管理制度，避免重大风险影响企业运营的稳定。

二是建立投融资管理制度。企业并购结束后，应重新定位自身的投资定位，根据战略发展目标，确定投资管理制度，使企业在各项规章制度约束中投资水平得到提升。同时，发挥信息技术的优势，构建融资平台，将内外部信息保存在平台中，防止出现信息不对称的情况。

三是加强对闲置资金的管理，通过统筹管理、统一分配的方式，提升企业内部资金利用效率，使企业经济效益得到提升。企业并购后会产生较多的闲置资金，若是不加以利用，会增加企业的资金管理难度，无法保证资金的合理分配。通过对此类资金的综合管理，可以将闲置的资金分配到效益高的项目中，满足企业项目的运行需求，提升企业的经营管理水平。

四是制订人才培训机制，为企业财务整合提供后备军。针对财务融合对从业人员的需求，制订人才队伍建设机制，要求财务部门、人力资源管理部门定期组织培训和人才引进活动，促使企业健康稳定发展。

优化企业资产结构

通过调整企业资产结构，提升存量资产的利用率，解决企业运营资金不足的问题。一方面，加强应收账款管理。应收账款占企业总资产的较大比例，部分应收账款周期长和回收难。企业并购重组后，应加强对此类资产的管理，通过账龄分析，制订相应的催收方案，及时收回资金，解决资金不足的问题。另一方面，提升存货周转率。为防止资源闲置，企业需要做好资产盘点工作，对并购企业和被并购企业的资产进行清查，并变卖和清理市场价值低或者损坏的资产，减少存货成本。需要注意的是，企业有较多的固定资产，占据总资产的一部分。此类资产应按照资产管理规则做好计提折旧工作，及时处理应用价值低或者利用率低的资产，更新升级有助于企业生产的固定资产。通过对企业内部资产的整合，优化企业的整体价值，提高企业的生产水平与资产管理水平。

树立财务整合风险防范意识

财务整合是一项系统性工作，涉及较多事项、业务和部门。风险防范工作可提升各部门人员的风险防范意识与融合意识，使企业财务工作规范化进行。在财务整合工作中，应制订相应的工作计划，确定这一工作涉及的内容，明确各项工作之间的关系，利用统筹管理和协调分配的方式推进财务融合进一步开展。同时，对并购双方的财务管理制度、标准和工作流程等进行分析，探究企业并购后各项工作对财务系统运行的影响，分析各项工作中潜在的风险，基于此制定风险防范制度，防范与控制财务整合分析。此外，还应做好财务信息的管理工作，防止信息泄露或者被破坏，保证企业财务部门工作的稳定。在多种决策的支撑下，优化相关人员的风险防范意识，规范财务整合过程，提高财务部门的工作质量。

综上所述，随着企业的发展壮大，并购活动日益频繁，并购势必涉及大量财务问题，如人力、财务和文化等。由于财务涉及资金、预算、成本等大量关键信息，因此如何实现并购后的财务整合是企业的核心工作内容。从当前情况分析得知，部分企业并购后的财务整合存在诸多问题，需要企业引起高度重视，努力做好财务人员队伍建设和规章制度统一工作，并树立风险防范意识，做好资产管理。同时，企业还应明确并购后的财务整合模式，结合企业的实际情况，制订财务整合方案，助力企业实现高质量、可持续发展的目标。