帅雅婷／文
为加强对金融企业的财务监管，规范其绩效评价工作，综合反映金融企业资产的营运质量，助力金融企业提升经营管理水平，实现健康发展，早在2011 年财政部就根据《金融企业财务规则》等有关法规制定了《金融企业绩效评价办法》《金融企业绩效评价指标及结果计分表》《金融企业绩效评价指标计算公式说明》，至此，关于金融企业的绩效管理开始有了法规、政策上的框架约束与引导。但即便如此，从金融类企业的实际绩效管理操作情况来看，其还存在较大的优化空间。文章从绩效考核基本概念出发，引入全过程理念，从事前的绩效指标设计、事中的绩效运行监督及事后的绩效考核结果应用分阶段进行分析，指出其中存在的具体问题，并据此提出优化措施，为金融类企业的内部绩效管理提供参考。
目前，我国金融类企业的体系机制改革已经进入一个新阶段，外部竞争环境愈发激烈，在内外环境的综合作用下，金融类企业必须革新思维，优化管理。文章对金融企业绩效管理工作的分析，有助于协助企业形成更全面、更系统、更利于企业战略发展的绩效管理体系。同时，从现实应用层面来看，对绩效考核有关内容的分析，能够促进整个行业绩效管理的良性发展，有利于金融企业的长远发展，能够有效提升企业的营运能力，增强其核心竞争力。
绩效考核的概念
绩效考核，通常也称为绩效考评或考绩，是根据企业中每个职工的工作任务，综合运用各种科学的、定性定量相结合的方法，对职工的实际贡献力进行考核评价的方式，是企业人力资源管理中的重要组成部分，更是企业展开良性管理的有力手段。
从我国绩效考核的发展历程来看，其具体可划分为四个阶段。
平均主义盛行下的赏罚调剂
完全由企业管理者操控，根据制定的用人标准等对职员进行评价，且评价差异不大，赏罚趋于平均，多用于“一言堂”企业，或是初创企业。此类企业人员较少、规模不大，缺乏科学管理、公平管理的基本观念。
主观评价阶段
该阶段的赏罚出现了差异，但并未形成统一的管理、评价标准，企业管理层的态度仍是赏罚的主要依据，多用于成长期企业。其已经形成一定的层级架构和授权审批，但以粗放式管理为主。
“德、绩、勤、廉、能”评价阶段
开始尝试对职工进行全面性评价，引入了一些量化评价手段，有了一定的针对性和科学性，但指标设计质量偏低，实用性不强，一般适用于正在向科学化转型的企业，是现代绩效考核管理的萌芽发展阶段。
量化考核、目标考核等多种考核方式盛行阶段
随着绩效考核在企业经营管理中的作用越来越大，其逐渐得到更多的关注与重视，相关的方法和技术也在不断推陈出新，出现了诸多新型考核方式，如关键绩效指标考核法、目标管理考核法等，对职员的评价也愈发精确、全面。此外，随着管理学界的不断深入研究，将会有更多科学、先进的绩效考核方法与技术出现。
金融类企业绩效考核机制现状
通过对金融类企业现行绩效考核机制进行深入分析研究，并梳理市面金融企业普遍的考核情况，下文对其绩效考核中存在的问题进行总结。
绩效指标未凸显全面性
绩效指标是衡量职员工作情况、企业内部管理、业务发展等的客观标准，从当前金融类企业绩效考核指标的设计情况来看，存在如下问题。
1.考核指标单一且较为形式化
目前，企业绩效考核指标可总结为财务指标、党政建设和内部控制三方面，其细化程度不够、覆盖范围不全面，甚至一些指标与企业大部分职员都没有关系，故很难调动职员的工作积极性。同时，绩效考核的评价主体多为职员的上级部门、同事或下属，存在一定的人情考核倾向，客观性不强，考核结果的真实性与权威性不足，最终导致绩效考核流于形式，起不到有效的激励作用。
2.各权属企业考核的差异化体现不明显
从企业层级上来看，金融类企业现有产业投资、股权投资、融资租赁、供应链金融、期货、证券、信贷、保理等多个领域的业态公司，尽管现有的绩效考核已经尽量结合了各业态的特点，分别确定了相应的绩效指标政策，但差异化体现并不明显。例如，融资租赁公司和信贷公司，前者固定资产存量较大，后者无形资产存量较大，单一的考核指标无法反映二者的区别，存在较为严重的考核公平性问题。从部门层级上来看，职能部门考核、业务部门考核也大多使用了相同的考核维度，没有表现出部门间的工作差异，因此，难以准确反映部门价值和不同部门的工作效果。
3.部分绩效考核指标的存在没有意义，考核效果缺失
金融类企业同大多数企业一样，也设置了相关的培训指标，覆盖到各权属公司、部门，并且有多种不同类型的培训模式。其致力于提升职员的综合素质和专业技能，但培训内容普适化，未结合个人实际需求，更像是企业运作中的一项固有程序，参与人员几乎都能拿到满分成绩，无法凸显绩效考核的价值意义。
绩效监控存在问题
从金融类企业的绩效考核运行情况来看，考核过程缺乏有效的监督管控，导致很多考核内容无法落到实处。
首先，绩效考核中的沟通机制缺失，包括上下级之间、横向同级之间。绩效考核成为独有层级、独有部门的工作，多为单向传达，缺乏双向沟通，一些职员对绩效考核中的指标设计和内容理解不到位，同时缺乏反馈的渠道，导致其对绩效考核评价的不满逐渐积累，不利于绩效考核工作的顺利开展。
其次，绩效考核信息统计不完善、不及时。一般情况下，金融类企业的绩效考核以季度、半年度、年度的考核频率进行，但对于大多数职员来说，这样的考核频率仍然较低，无法及时发现部门或个人的工作问题，难以及时纠错，不利于工作质量的提升。出现这种情况的主要原因是企业的信息化建设未跟上企业的考核需要，在人力资源管理系统的开发上，并未凸显考核模块的重要性，也未实现对绩效考核的全过程线上管理，线上与线下交融的模式极易造成考核数据的丢失。另外，人力资源管理系统与其他业务系统间的数据接口不畅通，无法从其他业务模块上读取有效信息，也直接降低了考核质量。
再次，绩效考核指标缺乏动态调整。金融类企业与外部经济市场、资本市场的联系很深，其绩效考核指标同样要结合企业的发展需求和内外部环境的变化进行动态调整，这是保持企业竞争力和创新活力的根本。目前，我国经济环境日益复杂，且外界监管部门对金融类企业的监管力度也在不断加大，而大多数企业的指标却未跟上市场环境和企业发展战略的变化步伐。例如，前几年受新冠疫情的影响，我国加大了对小微型企业的扶持力度，贷款利率下调，这就直接导致企业内部各子公司、部门包括个人的绩效指标完成率下降，但企业并未对整体目标值进行调整。
最后，递延支付奖金的实施问题。递延支付奖金是当前金融类企业盛行的一种薪酬支付手段，即通过留存至少与项目风险匹配的薪酬与奖金，在符合一定的条件下，如项目合同到期、收益按时足额支付等情况，再发放给业务人员或相关管理团队。然而，奖金的设计与发放属于金融类企业经营自主权范畴，这就导致递延奖金的审判依据不足，可能存在不予发放、违规发放等情形，这些都与绩效考核出现了矛盾，不利于企业科学开展绩效管理工作。
绩效考核结果应用问题
绩效考核的目的是将考核结果变现，从而调动职员工作积极性和创新活力，但一些金融类企业对绩效考核结果的应用并不彻底，主要表现在以下方面。
一是季度、月度考核结果并未与年度绩效考核挂钩，在年度绩效考核中，一些项目绩效由于时间较长、证据不充分，没有涵盖到年度考核中，存在绩效工资不全额发放、少发放行为，直接打击了工作人员的信心，降低了绩效考核的权威性与有效性。
二是绩效反馈不及时。在绩效考核周期结束后，人力资源管理部门未及时将绩效考核结果反馈给有关职员，再加上绩效考核薪酬未按时发放，很多职工都不了解自身的工作情况，缺乏明确的改进方向和发展目标，这同样会影响其工作积极性，打击其工作信心。
三是考核结果的应用问题。从金融类企业绩效考核的结果应用来看，并未实现全面覆盖，与评先评优、薪酬调整、职务晋升等方面挂钩较少，没有彰显绩效考核的真正作用。久而久之，工作人员就会丧失参与绩效考核的积极性，最终导致绩效考核流于形式。
金融类企业绩效考核机制的完善策略
金融类企业的绩效考核虽取得了比较明显的成绩，但不可否认的是，各环节还存在一定问题，需要采取对应的措施进行优化、改进，以提高绩效管理质量，从而更高质、高效地完成企业战略计划。
明确绩效考核机制建设原则
金融类企业要想在现有的绩效考核机制基础上作进一步梳理、优化，就必须遵循如下基本原则。
一是系统性原则，即绩效考核贯穿企业始终，是一个完整的系统。对绩效考核的调整不能只专注于部分内容，需要对系统中的各个环节进行逐一优化，使绩效考核深入参与企业的日常运维。
二是战略性原则，即绩效考核必须与企业的战略规划保持一致，绩效考核的过程就是完成企业战略规划的过程。
三是公平性原则。不管是管理层还是执行层，在实行绩效考核时都必须遵循绩效规则，不得出现脱离规则考核的行为，要合理约束其权利。
四是价值性原则，即绩效考核的目的应该着眼于实现企业价值最大化和个人价值最大化。
企业绩效考核指标的优化建议
首先，必须科学合理地调整金融类企业的绩效评价指标。可基于企业的战略发展需求，根据企业各部门、各层级的工作内容进行合理分解，具体可划分为财务管理指标（盈利能力、资产管理能力、风险管理能力、经济增长能力）、客户管理指标（客户服务、客户基础）、发展管理指标（职员能力、信息获取能力、企业文化建设）、创新性指标（产品创新、业务创新、技术创新、管理创新）等，应根据自身需求切实考虑。
其次，科学确定各指标的权重。可进行影响因子对比，建立判断矩阵，利用层次分析法、经验判定法、倍数加权法、对偶加权法等进行权重确认，设立指标体系。其中，要考虑好通用型指标和专属型指标的比重，前者所占比例应保持统一，体现绩效考核的一致性，具体可设置在3%～5%，而后者的重要程度较高，其权重可设置在5%以上。
最后，在业务部门新增提成机制。业务部门是金融类企业的主要部门，是企业与市场衔接的窗口，其绩效考核应当在一般性、基础性事物考核指标、基本管理类考核指标的基础上，新增业务提成考核方式，该考核要与其业务情况挂钩，反映个人业绩，彰显绩效考核的差异性，以此调动业务人员的工作积极性。
加大企业绩效考核监管力度
一是提高绩效考核管理的信息化水平，以此加强企业内部关于绩效考核内容的沟通与联系。一方面，提高金融类企业高层对绩效信息化建设的重视程度，端正其态度，重视绩效考核创新建设，制订科学的绩效信息化建设资金计划，由财务部门、人力资源管理部门等联手推进实现绩效信息化；另一方面，与专业的第三方系统供应商合作，打通企业现行业务系统、财务系统的渠道，获得对应口径数据，并根据各层级、各岗位的不同职责设定相应的使用权限，提高绩效相关信息的传递效率。
二是做好绩效考核机制的动态调整工作。经济市场与资本市场的发展存在很大的不确定性，要想保证金融类企业始终适应变动的环境，就必须增强绩效考核机制的弹性，根据内外环境的变化和现实需求进行调整。同时，必须找好调整的“度”，不可过度调整或不调整。一般情况下，只有遇到如下情况时才能进行调整：发生意外情况，如地震、极端天气等异常事件导致企业无法完成既定目标；资产重组改制和产权变动，导致企业的所有权或企业结构发生变化；临时性的政府政策性事务；重大战略投资调整等。
三是厘清递延支付奖金的支付标准、依据。金融类企业的递延奖金发放必须满足相应的监管要求，同时也要满足有关规章制度的程序要求。一方面，必须审查递延支付奖金的支付依据，确保劳务合同、企业章程制度中有关于发放递延奖金的制度与约定，再确定职员是否系属递延支付人员范畴，综合衡量约定的递延支付奖金标准、年限和比例等是否符合监管要求。另一方面，若劳务活动或有关章程中未对递延奖金进行明确，就必须深究当事人主张支付递延奖金的其他依据，认定其效力，区分金融类企业有无既有、稳定的递延支付惯例。递延奖金本身并没有特殊之处，但极易与奖金混淆，二者的性质截然不同，因此必须结合金融类企业的行业特性综合确定递延奖金的支付条件与惯例。
强调企业绩效考核结果反馈
一要引入绩效考核申诉机制。绩效考核是企业经营过程中的全员性工作，各主体相互依存、相互制约，要想保证绩效考核的先进性，就必须为各权属子公司、各部门、各人员提供反馈有效的申诉渠道。将绩效考核结果传达给各主体后，需要就考核结果跟主体人员进行面谈，优者奖励，劣者则给予一定惩罚并分析原因，便于其改进。若面谈后仍存在异议，可提出申诉请求，人力资源部门在接到申诉请求后，对其进行初步判断并做好处理回复工作；若存在无法达成一致意见的申诉需上报给管理层处理。
二要强化对绩效考核结果的应用。除了用来评价人员的工作贡献情况，还要用于如下方面，才能使绩效考核的价值得到最大化发挥：职位变动依据，如晋升、降级、平岗轮换等；薪酬分配依据，将考核结果与绩效评价挂钩，发挥薪酬的正负激励作用；培训计划依据，根据绩效考核结果发现职员的长短板，由此设计相应的培训计划；人员动态调整依据，根据绩效考核结果对职员进行动态调整，从而增强职员的危机感，进而促使其更好地参与工作。
金融类企业绩效考核机制的其他完善策略
除了上述提到的方面，金融类企业还可从如下方面着手，对绩效考核机制建设进行企业层级的优化完善。
1.临设或常设绩效考核管理小组
由企业高级管理人员和不同分管部门负责人组建绩效考核管理小组，根据企业的实际经营情况汇总并整理有关关键指标，明确各部门的职能分工，并发挥粘合剂作用，做好上下级、部门同级间的沟通工作，确定最终的经营目标与绩效关键指标，保证绩效考核机制建设与管理的专业性。
2.明确金融类企业各部门、各层级以及各人员的具体职责
引入阿米巴经营模式，将每个具体的项目、环节都当成一个企业，建立个人的战略管理绩效评价体系，做好企业战略的精细化分解工作，从而助力个人价值和企业价值的高水平实现。
综上所述，金融类企业的绩效考核机制建设，不仅是内部绩效管理、人力资源管理提出的客观要求，更是现代市场环境发展变化的必然趋势。文章对有关内容的分析，发现金融类企业的绩效考核机制中还存在如下问题：考核指标单一，差异性体现不明显、绩效监督管控缺失，动态调整工作不到位、绩效考核结果应用不彻底等。基于此，文章结合金融类企业的实际需求，也从如下方面提出了相应的优化策略：更新绩效考核指标设置、加大绩效考核运作监控力度、强化绩效考核结果应用等。不过，考虑到不同规模、不同性质的金融类企业对绩效考核的需求不同，因此，在实际应用参考中需要谨慎考虑。笔者在对有关内容进行分析时，分析数据不够广泛，视野不够开阔，故而提出的部分策略与建议的说服性有待实践验证，未来也会加强对该方面的学习，力求提出更具执行价值的优化建议，帮助金融类企业更好地开展绩效考核管理。就目前金融类企业的绩效考核机制的建设现况来看，在先进企业管理理念不断涌现和经济市场高标准发展的综合要求下，金融类企业要想实现高质量、高水平的绩效管理任重而道远。
